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**Notes:**Notes:**Notes:**Notes:**Notes:**Notes:**Notes:**Notes:*分析判断某个组织现实状况的基本数据只能由在该组织中工作的员工来提供。只有他们才清楚地知道应对什么进行卓有成效的改革。因此，在着手一个改革项目时，几乎总要就下述问题对有关员工和领导人员进行调查：一哪些东西是好的？一哪些东西是不好的?一应改革些什么?一如何实施这些改革?在诊断过程中，通常采用以下四个步骤：1．采集数据，进行调查。2．浓缩数据，把数据流归纳为要点。3．反馈数据，向所有的有关人员通报调查结果。’4．分析数据，分析内在关系、确定薄弱环节、阐明解决问题的原则。在一些企业中，往往分析过多，行动太少。行为准则二：没有调查就没有发言权第95页,共105页，2024年2月25日，星期天*行为准则三：整体思考整体行动在组织中进行整体思考整体行动不仅意味着重视“硬件”，而且也意味着重视“软件”。归根到底，人们应从以下三个方面来观察“组织”问题：结构结构组织、流程组织、领导系统行为工作动力和认可感、交流和合作文化成文的和不成文的法规和游戏规则、惩奖原则整体思考整体行动还意味着谨慎地注意重要网络联系。在一个复杂组织的功能结构中，至为重要的不仅仅是每个组织单位的结构和内部规章。在实践中，个人、小组、组织单位之间也会产生动态的相互影响，不断出现薄弱环节，其原因不在于某一个组织单位，而在于合作功能失调。第96页,共105页，2024年2月25日，星期天*在改革过程中，应积极吸收有关人员参与项目工作和决策准备，共理由是：1．能作出更好的决策，找到更切实可行的解决方案2．能产生工作动力。3．能产生对企业的认同感。至为关键的是，从一开始起应积极吸收员工参与分析实际情况的工作。只有了解项目的起始状况，并理解其背景原因，才会坚定不移地支持项目工作。在这方面应消除两种广为流传的偏见：偏见一：“让员工参与项目工作要花费大量的时间，并且所花费的时间比人们通常在实践中所需要的时间还要多。”偏见二：“如果每个人都想参与对各种问题的讨论，那么，我们就只能成天忙于讨论。无法开展工作。”行为准则四：排除障碍积极参与第97页,共105页，2024年2月25日，星期天*行为准则五：自助措施不是每个人都了解解决问题和决策的过程；对于一些人来说，从事组织结构和流程工作还是一个崭新的课题；一些人除了回避冲突之外不知道如何处理冲突；小组工作被推迟或受阻；由于缺乏相应的技术特长和能力，小组成员不能自力更生地解决面临的问题。因此，领导者从一开始起就应准备在必要时给以支持。视不同情况，领导者可以采取以下形式给以支持：反馈：在小组内部出现困难时，必要时可以明确提出小组存在的缺点。培训：给员工介绍理论基础知识、方法论或者行为训练。主持工作：从外部支持工作会议和研讨会：组织工作过程、主持会议、提供视听设施。咨询：无论是面临高难度的专业问题还是面临紧急的冲突或危机状况，均可以向上司、内部的专家或外部的顾问请求支持或指导。决策：公开人力、资金、空间、原料、期限等资源。第98页,共105页，2024年2月25日，星期天*行为准则六：着眼于过程的调控定期分析过程-“深入基层管理”：与第一线员工讨论工作，认真倾听他们的意见：定期进行共同的中期小结，并提出批评建议。-正视出现的矛盾，通过会谈研究其原因和背景。-共同确定大家都能接受的行为方式。-不要排斥冲突、而要暴露冲突。冲突各方共同澄清意见和利益的背景，通过伙伴式的协商解决冲突。制定滚动式计划-在制定详细的运作计划时应注意灵活性。-根据具体情况进行调控。(但应坚定不移地遵循阶段计划和基本期限!)应始终特别慎重地注意以下几个问题：力量“所有权”掌握在谁手中?谁是最重要的盟友和促进者?权力如何能调动“关键人物”和非正式的“精神领袖”的积极性？力量状况从全局来看，有哪些有利因素和影响?有哪些不利因素和影响?网络化项目在何种环境中实施?应在何时积极吸收谁参与项目工作?应在何时向谁通报项目进展情况?第99页,共105页，2024年2月25日