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激发内驱力，靠的不是讲大道理

01人只会做自己认同的事，让小伙伴拥有选择权

很多管理者都习惯了发指令、下命令，觉得这样最直接有效，自己忙得团团转，哪有那么多功夫和员工沟通。

而恰恰这个行为，却是真的忽视了对员工作为个体存在要解决的一个问题---我为什么要做这件事呢？这件事一定要这么做才能有结果么？

没有人会心甘情愿为他人工作，他只会为自己工作。

当小伙伴没有找到说服自己去做这个工作理由时，他就不会去做。实在不行也是硬着头皮应付，所以在管理者眼里就成了“自主性不够”、“没有积极性”……

管理者在分配工作时，请记得要把选择权交给小伙伴自己。

管理者需要了解你的小伙伴做事的动机是什么，有的人在意考核奖励、有的人在意做成一件别人做不成的难事、有的人在意和谁一起做这件事……

当你可以精准地知道他们的工作动机，就可以去扣动他的心灵扳机，将小伙伴的内在诉求和团队需求结合在一起，让大家看到团队一起做这件事的共同意义，他们自会在这个共同意义的驱动下去做出选择。

希望赚更多钱的小伙伴，你可以将他的个人目标和团队目标更紧密地结合；

希望完成一件很难的工作任务，你可以放低姿态告诉他有个难题希望解决，他是否愿意来迎接挑战，让他来挑选工作任务，并告诉你他准备如何做；

希望可以找“对的”队友一起做事的伙伴，可以让他在做事的过程中带出和团队价值观一致的“对的”伙伴……

拥有选择权是自主性的前提，而自主性解决的是愿不愿意干的问题。

02具备工作的胜任能力，才能不焦虑，激发驱动力

小C前阵子非常焦虑，因为她要完成一份详细的人才发展报告，而这份报告背后的工作她只经历过一部分，换言之，有很多工作她只是从概念上知道，却并未实际操作过，所以她为此非常焦虑。

当小伙伴在面对挑战时，如果觉得自己有能力做好，就会有很高的挑战欲望，也会更加主动积极地做事。

反之，如果能力不够，就会陷入焦虑和压力之中。

作为管理者，当你看到这种情形时，要去主动教会他们，让他们具备完成这些工作的能力。同时，在团队内部要建立传承的文化和机制，让团队伙伴们都具备相应的胜任能力。

传承不只是文化和价值观的传承，也是要传递你的工作理念和标准；

同时也要教会大家做事的能力，让大家具备相应的技能和方法；

再次自己做好示范，人都是从模仿开始学会做事情的，管理者一定要记得“给员工打个样儿”，让大家可以照单复制。

当人具备了相应的工作能力之后，就不再焦虑担忧，因为这个解决了他能不能干的问题。

03强化归属感和团队认同，让心联结

没有一个人是孤立存在的，尤其是在团队中的小伙伴，他们不仅需要自己有选择权、有办事的能力、同时也需要一个乐观积极、彼此认可和欣赏的团队。

小D就曾经表达过在工作中她非常在意团队的感觉，任务再难都可以解决，但是团队中伙伴之间彼此支持、彼此欣赏、互相补台而非拆台，在这样的团队里做事，即便再难也会克服。

小D说到的就是团队伙伴之间的联结，这个联结更多的是敞开心的联结。

彼此信任的团队伙伴，在团队中是敢于说真话的，而不用有所顾忌。而信任度不高的团队就会充满了猜忌、拆台、甩锅背锅……

作为团队管理者，你要带头打造出一支敢说真话的团队，真实才是力量，当每个伙伴都可以安心在团队里做真实的自己，而不用穿戴上厚厚的铠甲把自己武装起来，我想这份真实是可以让大家感受到团队就是共同的港湾，心才会安。

胜则举杯相庆、败则拼死相救。这是一种团队精神，也是人与人之间的深度联结，是每个团队伙伴们心中的永动机。

在这样的团队中，谁还会为内驱力而担忧么？

而伙伴们心与心的联结，是回答我们要不要干的问题。

综上三条，你觉得哪条和讲大道理有关呢？

激发内驱力，需要管理者把关注力真的放在团队伙伴“人”身上，发现他们不同的内在诉求、因人而异去带领、去激发，并持续带领团队打胜仗，这才是解决员工内驱力的核心。