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家乐国际营销统一化战略的失败案例分析

家乐在日本的退败

2005年3月10日，家乐福发布公告，宣布与日本零售巨头永旺（ＡＥＯＮ）结成

战略合作伙伴关系，永旺接管家乐福在日本的业务。该公告称，家乐福将向永旺出售其在

日本的八家大卖场。双方合作内容包括：继续在日本使用家乐福的品牌；在双方认同的商

业模式下进行合作；在家乐福的日本店内，可以出售印有家乐福标志的商品，在永旺的店

内，也可以出售印有法国制造标志的商品。

家乐福是以8000万欧元（约合1.07亿美元）的价格将其设在日本的8家超市卖给

永旺集团，售价仅为这些超市2004年营业额的25％。同时，家乐福设在墨西哥的29家

超市则以5.45亿美元的价格转让给该国ＣＨＥＤＲＡＵＩ集团，成交价格与这些超市去

年营业额基本相当。

当家乐福谨慎而又雄心勃勃地进入日本市场时，它并没有料到，会因为经营不善而不

得不从世界第二大零售市场日本退出。这也是家乐福继1993年退出全球最大的零售

市场美国之后的又一次战略“大撤退。此前，家乐福曾于上世纪60年代退出英国市

场，并于1993年从1988年才进军的美国市场完全撤出。1999年，家乐福在香港苦苦

经营了3年之后，宣布退出香港市场。为什么家乐福会在这些重要的国际市场上节节败

退？

薄利多销的运营方式是否在国际市场上“通行无阻”？

1963年，家乐福在世界上首先倡导大型超市(hy－permarket)的概念，即一种集超

市和百货商店于一身的超大型购物中心。家乐福最擅长的是大力控制成本、薄利多销的运

营方式。在一个相对垄断的单一的大市场中，这是一个行之有效的营销策略，但是如果是

在一个竞争激烈、多样化的市场中，薄利却并不能保证多销。正如欧倍德的一位高层管理

人员所说，大型连锁超市的营销策略其实应该是“多销薄利，首先要研究市场特点，研

究消费者需求的变化，随需而变，实现多销才能保证薄利。

家乐福在日本照搬在欧美国家经营的经验，单纯依靠薄利多销的运营方式，没有根据

不同的国情和消费习惯来调整营销策略，导致水土不服。比如日本的住宅面积比较小，不

宜一次购买很多商品存放在家中。特别是蔬菜、鱼肉及其制成品，日本人十分讲究新鲜

度，随买随吃。另一方面，大部分日本妇女婚后不工作，主要在家料理家务，照看孩子，

所以平日也有时间到附近超市选购新鲜食品。因而，日本的超市一般都设在交通流量大的

车站附近或者居民比较集中的住宅区和闹市区。据日经ＢＰ社报道，自2001年６月日本

废除了《大店铺法》之后，日本出现了大型零售商业设施进一步向市中心集结转移的趋

势。而家乐福目前在日本开设的８家超市全部位于中心城市郊区，远离市区的家乐福仅有

的价格优势显然不能成为招揽顾客的法宝。

日本以中产阶级为消费主体，消费较为理性。主流消费追求个性化和特色化，因此品

类齐全、价格低廉的大超市无法与专业和价格细分程度相对较高的专卖店竞争。在此背景

下，家乐福仍固守薄利多销策略，没有把握住日本顾客想体验法国气氛的这一独特需求创

新求变，这是其兵败日本的根本原因。

让学习领舞国际营销

据了解，为保证吸引当地顾客，家乐福在开设每一家新店前，都要进行细致的市场调

研。当地的生活方式、消费水平、人口增长、居住条件、都市化程度、风俗传统等等都在

考察之列。一个小组进行此项工作的同时，另一个小组便与当地行政部门建立关系，并着

手选择供应商。在进军日本之前，家乐福当然也会认真地开展此项工作，并且形成志在必

得的决心。因此2000年，当家乐福杀入日本零售市场在千叶县开设了第一家大型超

市时，日本本土企业颇感压力，甚至有日本媒体惊呼：家乐福的进入是“毁灭日本流通业

的巨大外资超市登陆。但是一年之后，日本消费者的新鲜感减退，家乐福超市也变得门

庭冷落。可是为什么在以后的三年中，家乐福的营销策略一直没有调整呢？我认为这是一

个更令人深思的问题。

国际市场营销是一个需要不断学习、不断调整创新的过程。事前的调研分析是必要

的，但是在国际营销过程中的开放、学习、思考的心态更重要。中国有句古话叫“事非经

过不知难，军事家克劳塞维茨也说过：战争中的阻力，如同在水中行走，外人是无法感

受的。任何事前的调查分析，都无法充分真实地反映现实市场竞争的复杂状态，非线性反

应、不确定性是现代市场营销分析中最常遇见也最难解决的