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工程项目策划一般包括以下十个部分：目标;风险;项目管理组织;资金计划;

成本计划;施工策划：总进度计划、总平面布置、主要施工方案;资源策划：资源

总需求计划(人、材、机)等;后勤保障;项目管理，包括：进度(计划、统计)，合

同管理，成本管理，材料，设备管理，现场管理(施工、质量、安全文明施工及

重大危险源、环境)，技术管理，劳务管理，财务管理，治安保卫、卫生健康、

文化娱乐，客户关系管理等;工作计划。

目标策划。目标是宗旨，目标是行动纲领。在不同的目标下，项目管理会有

截然不同的方法或态势。目标策划主要是识别出项目管理的各项具体目标。项目

除合同目标(如工期目标、质量目标等)外，不同的项目可能存在不同的目标。有

的项目承接是为了开拓市场，项目目标包括让客户满意、获得市场认可;有的项

目是为了获得业绩，项目目标是不考虑盈利，只要能顺利完成项目即可，有时即

便略微亏损也要去做;有的项目就是为了获得利润，项目主要目标就是盈利，等

等;

当然，项目目标还应包括其他相关方的目标(客户、供应商、社会、建设主

管部门等)，满足不同对象的目标需求，实现双赢或共赢，将会更好的促进企业

的可持续发展。项目目标的描述可以是定性的，也可以是定量的。但目标必须具

体，概念完整，内涵清晰，不能模糊不清。目标是通过管理来实现的;目标策划

后、项目实施中，应定期进行目标分析，防止行动偏离;对定性的目标，主要管

理项目管理的行为是否符合要求，对定量的目标，要进行目标测量，进行分析、

改进;

风险策划。核心是识别出项目的主要风险，并制定风险对策。项目的风险一

般包括发包人的风险、承包人的风险、其他风险;发包人的风险主要是资金支付

风险、结算风险等;承包人的风险主要是成本风险、违约责任风险等;不同的项目

可定有不同的风险，需要审慎对待。

风险识别后，要制定风险基本对策。风险对策要有很强的原则性。比如，对

发包人的资金支付风险，在风险策划中明确提出“发包人一旦不按合同付款，必

须停工“，等等。风险是动态的、变化的。项目实施中原有的风险可能消失，也

可能产生新的风险，因此对项目风险要进行动态管理。

项目组织管理策划。项目组织管理策划的核心是确定项目管理模式，解决分

配、责任问题、管理问题。目前的主要项目管理模式有：管理考核、承包经营、

管理承包。管理考核：主要设定考核指标(如成本指标、质量目标等)，项目管理

团队实现了考核指标，会获得一定的奖励。承包经营：为完全责任承包，自负盈

亏，责任清晰。管理承包：项目管理团队通过管理，除获得管理费外，还会获得

项目利润的分成。项目管理模式确定后，紧跟着就是组建项目部，确定管理人员，

进行岗位职责划分，将项目管理的各项具体工作落实到人。

资金计划。完成任何一项工作都需要发生费用，需要花钱。因此，落实好项

目启动资金，做好项目实施中的资金需求计划至关重要。资金到位是项目能连续、

正常施工的基本保证。资金计划可在施工总进度计划、工作计划编制后，结合市

场行情(供方是否可垫资等)进行编制。资金计划核心的要素包括：用途、需求量、

时间点、来源。当项目自有资金(预付款、工程款)不能满足需要时，应有筹资方

案，并进行财务成本分析等;

成本计划。做项目一般情况下都是为了盈利。因此，做好项目的计划成本，

进行有效的成本管理就显得非常重要。成本计划的核心是编制项目的计划成本，

控制费用，作为今后项目管理(施工方案、合同签订、结算及付款等)的基本依据。

成本计划与项目的施工方案、采购与分包等是互动的。也就是说，成本计划需要

通过编制、比较、修订、确认。比如某些工程子项，若自营施工，可能比分包的

成本还要高，这时分包就可能是恰当的选择。计划成本的核心要素是：量、价、

数据来源、可信度;如果源头数据不准确，计划成本就是空谈。

施工策划。施工策划主要是解决如何通过技术、组织来完成任务。重点要考

虑总进度计划、总平面布置、主要工程施工方案。对一些施工技术要求相对高(如

深基坑)、工程相对复杂(城市综合体项目)，施工技术的选择、施工方案的策划

显得尤为重要。施工策划是编制项目计划成本的基础。在施工策划的基础上，可

编制项目施工组织设计、施工方案等。

资源策划。在施工策划的基础上，结合施工承包合同、施工图等有关资料，

确定项目人、材、机等主要资源。资源策划首先要解决的资源品种、规格型号及

需求量的问题，而后考虑资源的来源、供应方式(甲供、乙供)、大宗物资的物流、

资源进场计划等。资源策划对项目的计划成本也是一个反馈与互动。境外工程资

后勤保障。