面试技巧培训模板.pptxVIP

;;;;;面试的过去与未来;;;按面试实施的方式来分类;;按面试题目的内容来分，面试可分为经验性面试和情景性面试。;;;;;面试的误区;又称光环效应，指人们对他人的认知判断首先主要是根据个人的好恶得出的，然后再从这个判断推论出认知对象的其他品质的现象。;面试就是一个“不断排除”的过程。这很像是一次相亲或者初次约会,我们可以很容易在第一眼“淘汰”对方，你自己知道你永远不会与这种人结婚，相反，我们却很难在第一次就做出嫁给/迎娶对方的决定。;基于以上的一些误区，我们根据以往的工作经验并结合所学，总结出如下的一些面试原则或注意要点：;;;;素质是由先天的秉赋发展而来的。素质的形成以秉赋为前提和基础，但素质不是与生俱来的，而是成长的积淀。如果说秉赋是潜在的自我，那么素质则是现实的自我。素质具有稳定性，素质并不只存在于一时一事中，而是表现为一个人某种经常和一贯性的特点。因此，我们通过胜任素质模型来选人是可靠的。;素质比工作业绩抽象，更不容易把握；

素质是人所共知但又难于说清楚的，因此对其判断的主观性很大；

个人在自我讲述中容易夸大自己的优点、有选择地述说，或者将自己的理想和希望与实际工作相混淆。;我们一直在寻找这样的人：他是最适合某个特定岗位。实际上，我们在招聘之前，已经有了这个人的轮廓，并详细界定了他的各种素质和能力。招聘要做的，就是找到对号入座的人，虽然很多时候我们找不到完全符合的”;胜任素质模型就是某具体岗位所要求的一系列不同素质要素的组合。素质模型中各要素的表现形式和重要性分别有两种典型的模型可形象地表现出来。即“素质的冰山模型”或“素质的洋葱头模型”，但无论是哪一种模型，从表层到深层或从外到内都依次包含“知识、技能、价值观/态度、社会角色、自我形象、个性、动机”等因素。;;众所周知，人无完人，如果一个人自信心过度膨胀，认为自己没有缺点，或谈不出自己的缺点，这种人要慎重对待。如果其信心爆棚，这种人可能受挫折太少，不利于应付未来工作中的复杂局面；如果一个人谈不出自己的缺点，可能这个人缺乏对自己的规划和反思，一个未能正确认识自我的人，怕也是难以摆正自己的心态。;;;;二级类别;二级类别;二级类别;二级类别;二级类别;二级类别;二级类别;询问一些应聘者熟悉、简单的问题，让面试人和应聘人切入面试话题，获取基本信息。一些对专业或岗位看法的问题亦属此类问题。其目的是建立良好的面试气氛，令应聘者放松，面试人猎取应聘者的初步信息以供后续挖掘。如与个人信息有关的问题，与公司信息有关的问题，与行业/专业有关的问题，与招聘广告有关的问题。;3）行为式问题：穷追猛打;通过一些有难度，甚至两难或者多难的问题让应聘者来回答和分析。问题不一定和工作职责相关。其目的是判断应聘者逻辑思维、分析问题的能力，以及能否透过现象看到事物的本质。应聘者回答的准确性不是关注的要点。如，下水道的井盖为什么是圆的？;;问一些让应聘者感到有心理压力或不好回答的问题，或针对某一事项或问题做一连串的发问，打破沙锅问到底，直至无法回答。其目的是测试应聘者的心理素质、对压力的承受能力、在压力前的应变能力和人际关系能力等，有时也可用于测谎。;;;很多人单纯地认为只要自己熟悉业务、熟悉公司，或者凭着“阅人无数”的资历就可以和应聘者有效交流。;;面试中;;;;要始终表现出对应聘者的尊重，这是一条根本原则。

先不要有什么成见或决定，应密切注视讲话的人所要表达的内容及其情绪。这样才能使后者畅所欲言，无所顾忌。

必要时，将对方所说的予以提要重述，以表示你在注意听，也鼓励对方说下去。

不仅要听对方所说的事实内容或说话的本身，更要留意他所表现的情绪，加以捕捉。

善于倾听应聘者的弦外之音，比如，可在应聘者说完后继续追问：“你说到沟通花费大量的时间，是不是说团队的沟通存在障碍？”

注意对方尽量避而不谈的有哪些方面，这些方面可能正是问题的关键所在。

遇到你听到你确实想深挖的细节时，可以用重复应聘者关键词的方式进行追问。;;面试结束的技巧;一次有效的面试=充分的准备+精心的提问+仔细的倾听+准确的记录+科学的评估。;企业SATR原则;目录contents;行为访谈法简介;第一部分-行为访谈法简介;STAR的原则释意;第二部分-STAR的原则释意;第二部分-STAR的原则释意;第二部分-STAR的原则释意;STAR技术关键点;第三部分-STAR技术关键点;第三部分-STAR技术关键点;第三部分-STAR技术关键点;STAR注意事项;第四部分-STAR注意事项;第四部分-STAR注意事项;STAR案例分析;第五部分-STAR案例分析;第五部分-STAR案例分析;行为性问题示例;第六部分-行为性问题示例;感谢聆听