工程招投标工作管理制度.docx

工程招投标工作管理制度

第一条目的

公司为使各项工程顺利进行，并提高工程招投标工作管理水准，特订立本制度。

第二条适用范围

本制度适用于公司所有项目甲方分包工程、工程监理及工程材料采购、设备采购。以下情况除外：

工程造价在10万元以下的零星工程，经项目经理批准；

采购金额在10万元以下的材料设备采购；

四大公司指定项目及特急项目。

第三条工作原则

3.1招投标工作做到公开、公平、公正、科学、严谨，以适度的成本，挑选最可靠的施工单位和监理单位及材料和设备供货商，确保工期、质量、成本控制达到公司要求，切实维护公司利益。

3.2网上招标原则：除涉及政府垄断项目，如：供电、供水、供气、有线电视等，以及10万元以下的合同外，所有招标在网上进行，所有合同必须在A-HOUSING.COM网站上传备份。

对于特殊原因不能上网招标的，如：土石方工程、护壁（坡）工程，需向集团工程及采购管理部提前申报不能上网招标的具体项目及原因。批准后须在合同上传时将所有招、投标文件上传至网站。

第四条职责

4.1工程管理部负责建立由公司认可合作单位（包括承建商、供货商、监理公司）名册和资料库。

4.2每次招标必须确定一名经办人，与投标方的任何联系均需通过当次招标经办人。经办人负责跟进招标全过程并完成资料归档。

4.3成本管理部主要职能：编制招标文件的经济部分，参与接标、开标，主持评审经济标，主持经济部分的谈判。

4.4设计管理部主要职能：在装修类、园林类等工程招标前进行设计交底，介绍设计理念、重点和难点；提供图纸、方案，产品定样，并对投标产品的外观效果进行评价。

第五条工作内容

5.1公司认可合作单位，必须是与万科有过良好合作经历的，或者是社会声誉卓著并且经考察证实具备实力可以合作的单位。公司内所有职员均可以推荐队伍，由工程管理部组织招标相关部门考察，考察人员不得少于两人(且分属不同部门)，考察结束后填写《供方考察记录表》，经公司招标领导小组审查合格后列入“合格供方名录”。为规避推荐风险，推荐人回避与推荐单位的相关业务决策。合作过程中推荐单位出现问题，推荐人无须承担责任。

5.2工程管理部牵头，组织成本管理部和项目经理部在项目结束后对认可合作单位进行评估，评估不合格的单位应予以淘汰。

5.3投标单位必须是公司认可名册中的单位（或考察合格的单位）。投标单位一般不得少于三家，投标单位不够三家时，需报成本管理部同意，经公司分管总经理批准后备

5.4投标单位的选择：原则上由项目经理部推荐1/2竞标单位，工程管理部推荐1/2竞标单位，竞标单位必须通过资格预审。竞标单位考察工作由工程管理部负责组织安排。参加施工招投标、施工监理招投标的竞标单位考察工作由工程管理部派一名（含）以上专业工程师，成本管理部派一名（含）以上专业工程师，项目经理部派经理（或经理助理）、工程师组成考察小组；参加材料设备招投标的竞标单位考察工作由工程管理部、成本管理部、项目经理部各派一名（含）以上专业工程师组成考察小组。当天考察，当天上交考察评分表（具体作法见附件）。

5.5工程招标文件、工程合同须征求成本管理部和各项目管理部意见，由工程管理部经理最后定稿，报公司分管副总经理审批后备案。成本管理部对招标文件的可控性负最终责任。

5.6工程招标文件应采用工程管理部统一制定的标准文本，其内容主要包含：工期要求、工程造价或取费标准要求、质量要求、付款方式、招标范围、结算方式、验收标准、及其他要求等。招标文件中的与项目内容相关的空白部分和补充内容，均由经办部门负责填写。

5.7工程施工、建设监理、甲供材料、电梯和建筑智能化设计施工、市政配套材料设备、园林绿化、道路桥梁、建筑装潢等工程的招投标工作，由工程管理部主持，成本管理部、设计部和项目经理部参加。项目经理部对所签定合同的具体实施负责。

5.8各公司编制“项目开发计划”时，应给工程量清单招标安排合理的时间，主体工程一般以45天为宜。

5.9首期开盘示范区总包招标可采用非总价包干招标，但必须经各分公司第一负责人签字，由采购负责部门报送集团工程及采购管理部与成本审算中心备案。

5.10除首期开盘示范区外，主体工程必须采用工程量清单总价包干招标；特殊情况下无法采用工程量清单总价包干招标时，须经各分公司第一负责人签字，由采购负责部门报送集团工程及采购管理部与成本审算中心，经集团主管领导审批后方可执行。

5.11主体工程经批准不采用工程量清单招标的项目，须在招标文件和合同中明确计费依据，并规定在施工单位收到完备施工图后60个日历天内，甲乙双方完成施工图预算的编制及核对工作，并就确定后的总价签署补充协议。

5.12总包工程招标必须保证每年有至少两个新入围的投标单位，或每次有至少一个新入围的投标单位参与。

5.13经济标由成本管理部负责评比分析，技术标由采购负责