人力资源风险管理体系.docx

人力资源风险管理体系

一、员工招聘风险

员工招聘是人力资源管理的重要工作内容。常见的招聘风险包括:适用法律禁止性规范的风险、聘用外地员工带来的信用风险、引进外地高级人才和接收应届毕业生可能导致企业徒劳无功的风险等。

要降低招聘风险,首先需要明确风险所在。应聘者能力不足造成的风险相对较小,因为只要具备基本智力,能力可以通过培养逐步提高。但由于品行、性格等原因导致不能稳定工作的人,往往给企业带来较大风险,因为这些因素难以短期内改变。因此,多数企业在招聘时会将品行、性格等因素放在首位。此外,年龄、职位、岗位人才稀缺程度等客观因素也会影响员工跳槽率。员工跳槽的另一个重要原因是企业不能提供良好的发展空间或合理薪酬,这种情况下不能归咎于员工个人,也不会给健全合理的企业带来风险。

二、人员配置风险分析

人事决策主要涉及人员任用、晋升、薪酬变动等方面。由于企业快速扩张,人才相对短缺,在人事决策中可能出现用人不当、随意提拔、因人设岗等问题。大部分员工也习惯于能上不能下,能高不能低的思维定式,这样做的后果不言而喻。

用人应强调对人才的合理利用,使其在公司生产经营中发挥作用,创造利润。但如果在错误的时间把错误的人放在错误的岗位上,轻则造成人才浪费,重则导致企业走向衰亡。

(1)彼得风险:

企业员工晋升的典型做法是,某些员工在专业领域有突出表现,受到上级赏识而得到提拔。然而晋升后,新工作与原工作存在较大差异,导致无法适应新任务,绩效无法体现,尤其是从营销、技术岗位晋升到管理岗位,由于缺乏相应培训和管理经验,往往容易出现问题。

这种情况下,上级不满意,被晋升员工的积极性也会受打击,公司既失去了一名优秀专业人才,又多了一名糟糕的管理人员,这就是彼得原理所说的每位员工都将晋升到自己不能胜任的阶层。因此,在选拔晋升人选时,应当谨慎选人,广泛征求意见和考核,对该员工有较深入了解后再做决策。

(2)用人失察风险

用人失察造成的人力资源风险，最典型的就是外派分支机构负责人或骨干时，没有进行深入细致的调查研究，在评估选派人选时重能力而轻品行，特别是当企业盲目扩张需要大批人才，而企业之前人才储备、培养不够时，企业就会大张旗鼓地到处招聘，有的甚至未经考察和培训就匆匆忙忙上岗，结果难免鱼目混珠、泥沙俱下。

一旦其职业道德有问题，加上总部监管不力，轻者监守自盗，对企业的形象、信誉造成损害，付出惨痛的代价，重者有可能导致企业灭顶之灾。就象里森越权乱搞而毁掉了具有二百多年历史的巴林银行一样。

三、制度规范风险分析

中国许多企业意识到了企业制度化建设和进行制度化管理的重要性，但是许多企业有制度却形同虚设，制度化建设只是保留在口头阶段。制度规范风险主要体现在：

1、制度本身所隐含的风险。

主要体现在企业没有对制度进行指导和制约的“根本大法”，制度本身没有成为一个体系，各个制度没有明确的效力规定;新旧制度相互重叠、相互冲突、相互矛盾、导致无法执行;只有实体制度，没有保证制度实施的程序制度;令出多门，部门之间画地为牢、各自为政，使制度本身缺乏严肃性与可行性。

2、没有明确“立法”、“执法”主体。

有的企业重经营，轻管理，职能管理部门相对弱化，没有真正明确企业的制度管理部门，而且制度到底由谁来制定、由谁来监督执行也没有界定清楚，这样就不可避免出现各个部门在制定本部门的制度时，不是站在企业和其他部门的角度而是站在本部门的角度去制定制度，就会出现同样的事情不同部门所制定的制度却相差甚远，当然各个部门在本部门内部来执行本部门制度还可以，但是一个事情一旦跨部门就麻烦了，因为没人知道要依据哪个制度执行合适，最后往往不了了之，时间长了就会导致无人遵守制度。

3、企业领导不带头。

如果企业领导人对企业的制度化建设和管理不重视，企业的制度化建设和管理恐怕就很难开展。许多企业领导人平时不注意自己的言行，在有意或无意之中破坏公司的规章制度，结果上行下效，风气坏了，制度就成为一纸空文。

4、企业管理层不配合。

许多企业的管理层认为企业进行制度化建设和管理就是对自己权利的限制，特别对于企业在异地开设的经营机构而言，一些“封疆大吏”总认为总部的条条框框过多，规定太严，过多地强调客观因素和当地实际情况，在实际工作中以种种借口想方设法突破制度底线，甚至“另立中央”，给企业经营带来严重隐患。

5、培训不到位。

有的企业虽然花费巨大的人力物力建设成了一套完善制度，但是却不对员工进行培训，有的只是发文了事，等出现了问题才想起要搬出制度，把制度当作了救火工具，其效果可想而知。

四、绩效考评风险分析

绩效管理是人力资源管理最核心的工作，是人力资源管理的最终目的。但是，在许多企业，虽然企业引入了绩效管理，但实施效果并不尽人意，不是半途而废，就是流于形式，非但没有起到激励员工、提升绩效的作用，甚至引起员工的不满，破坏了组织的稳定，