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家乐福跨文化人力资源管理论文范文2则

为什么家乐福“韩国式死亡”后却在中国成功了？基本的问

题还是在人力资源管理上，本篇以“法国家乐福的跨文化人力资源管

理”和“家乐福在中、韩市场的跨文化人力资源管理”两篇论文为

例，讲述有关人力资源管理论文。

范文一：

论文题目：法国家乐福的跨文化人力资源管理

摘要：家乐福作为全球第二大零售商，超大的规模、低廉的

价格、高效的物流与财务管理以及在人力资源管理上的新型理念，无

不让大大小小的本地超市百货公司乃至其他跨国零售商感到巨大的

压力。本文以家乐福为例，综合家乐福的法国管理模式在韩国和中

国的不同实施，得出实施跨文化人力资源管理的重要作用。

关键词：家乐福；法国；韩国；中国；人力资源管理；跨文化

提到法国，就不得不提到家乐福超市。这个在1959年由法国

东南部Savoie地区Fournier和Defforey两个家族企业组成的小企

业，在两位企业家的领导下，不断创新学习，逐步从家族企业转型

并积极向外拓展市场，目前已成为在全世界拥有9483家分店，仅次

于美国沃尔玛的全球第二大零售商。本文以家乐福在韩国跨文化管理

的失败为线索，主要讲述家乐福在法国人力资源管理模式的背景下

基于中国本土化的跨文化管理。

一、家乐福在韩国

近日，韩国家乐福在一份题为《家乐福正式确认撤离韩国》的

声明中宣称：家乐福目前正在考虑全面转让在韩国的事业，已经接

受了几家候选者的兼并提案报告。紧接着又有报道说：韩国家乐福

正同乐天、新世界、三星、依恋等几家公司就出售的具体事项进行紧

锣密鼓的协商。但是无论韩国家乐福最终被谁接手，其兵败韩国都

已是不争的事实。韩国家乐福走到了经营的穷途末路。

分析家认为，没有实行“本土化经营战略”是家乐福兵败韩国

的根本原因。韩国媒体普遍认为，家乐福坚持走法国式经营道路，把

法国公司的套路照搬到韩国，结果出现了水土不服的问题。尤其在

人力资源方面，其企业文化并没有做到本土化。马克思韦伯曾经说

过：透过任何一项事业的表象，都可以在其背后发现一种无形的、

支撑这一事业的时代精神力量；这种精神力量与特定的社会文化背

景存在着某种内在的渊源关系。在一定条件下，这种精神力量决定

着这项事业的成败。因此海外公司的本土化战略也必然离不开企业文

化的本土化。而文化的本土化又取决于人才本土化，因为人才是文化

的倡导和维持者。

而家乐福把公司设在韩国，但又不放手使用韩国人担任要职，

初期其总经理和店长均由外国人担任。而在决策过程中很多方面需要

同总公司协商，决策过程缓慢导致业务效率低下。成为家乐福兵败

韩国的重要原因。

二、家乐福在法国

家乐福作为全球第二大零售商，每到一处，其分店超大的规

模、低廉的价格、高效的物流与财务管理以及在人力资源管理上的新

型理念，无不让大大小小的本地超市、百货公司乃至其他跨国零售

商感到巨大的压力。下面我们先来介绍一下家乐福为代表的法国企业

的人力资源管理模式。

三、法国人力资源管理的特点

法国人力资源管理的特点是把人员作为一种资源、一种资本来

管理。并需要让其带来利润。强调对员工不仅要使用，更要对其进

行培训，以保证人力资源的保值增值，最终为企业创造更大的利润。

基于此，法国的人力资源管理部门工作目标有六个：

1及时拥有足够的员工；

2员工要有一定的技能水平；

3要保证员工有一定的工作积极性，并使其充分发挥才能；

4员工技能水平与工作质量要根的上时代的发展要求；

5人员工资成本要与目标相符；

6创造尽可能有利的社会环境。

四、法国人力资源管理的重点

法国人力资源部门的工作重点放在以下几个方面：

1、采取灵活多样的用工制度及工作制度。

在法国，企业的用工方式很灵活。单位的所有员工分为三种类

型：企业的恒定员工（即长期合同人员，该部分人员为企业的核

心力量）,企业的临时员工（包括定期劳动合同、实习和局部时间

与间歇式工作）和个体工作人员以及其他企业的工作人员。由于生

产规模随着市场或季节的变化而变化，单位对人员的需求也相应地

发生变化。而上述用工模式能够满足企业的这种要求。

2、高度重视对员工进行培训。

对员工进行培训，提高其技能水平，不仅