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简化举例说明某一岗位的绩效考核指标和标准

第一部分岗位与绩效工作思路

1、确定岗位等级

1．1岗位评估

1．2岗位等级表－确定各岗位在岗位等级表中的位置，确定基准（见附件岗位与级别对照

表）；

1．3岗位与级别对照表－确定各岗位与相应级别的等级段（见附件岗位与级别对照表）；

另外，起草《公务员岗位分类办法》，详细说明岗位分类的程序、工作说明书的起草方法、

岗位设置原则、各岗位的级别段等内容。

2、岗位与人的匹配

2.1制定因岗找人的标准

由岗位与绩效主管寻找岗位的基础信息，撰写各个岗位的工作说明书。从而明确岗位的职责

和任职资格等为什么样的人适合该岗位制定标准，为因岗找人设立依据。

2.2确定因岗找人的原则

招聘新进人员按照岗位职责和任职资格进行筛选；

原有人员按照岗位职责和任职资格进行评估。当岗位与人不完全匹配时，招聘培训主管应采

取培训的方式，培训一个时间段后仍然不能满足岗位要求的，招聘培训主管应该考虑调换或

调动岗位，仍不能满足其岗位要求的，可以按照劳动法的规定予以辞退。

3、组织与岗位绩效指标

对人能力的考察要体现在绩效考核的量化指标中，但这是不够的，还应该体现在员工等级表

和绩效考核的软指标上，通过员工等级表实现人与薪酬的结合。

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员工工资的发放只要依据两个方面：岗位等级（目标年薪）和绩效考核得分。

部门领导在给部门人员进行绩效考核评分时，多无法量化的软指标，可由工作态度、团队协

作、工作难度、工作量等小指标综合考虑得出分数。

关于指标的制定，要围绕年度经营计划总目标完成为宗旨，依据岗位职责进行编制，而且能

够量化和可计算是最重要的原则问题，另一个原则就是要体现公司的发展方向，起到导航仪

的作用。

第二部分岗位设置原则

一、经理岗位的设置原则（主任、厂长）

1、工作范围涉及到整个公司或工作内容较多的一个或多个部门；

2、完成所承担的工作一般需要3人或3人以上；

3、需要通过制定和完善独立的工作制度和工作标准，加强对所从事工作的控制；

4、所从事的工作专业性强，工作内容或任务具有相对独立性；

5、所负责的工作责任较大，对外能够独立承担责任。

二、副职岗位的设置原则（副理）

1、原则上不设副职；

2、单位任务量较大，归正职直接管理的幅度超过3个管理和技术岗位且管理人数超过8人，

需要设副职协助分管；

3、单位工作内容涉及面较广，为多个相对独立的工作，需要设副职协助分管；

4、单位尚未设正职或由其他人兼任正职，需要设副职代行使正职职责；

5、正职因工作经常外出，而内部工作需要经常协调，可设副职协助管理。

三、主管岗位的设置原则（科长、组长）

1、所负责管理岗位的业务工作专业性强，涉及面广，具有相对独立性和完整性；

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2、没有设副经理级分管的。

四、职员岗位的设置原则

1、职员岗位的设立应以岗位职责为基础，岗位职责是一些独立的工作任务。当有足够多的

职责时，一个岗位便产生了，也就形成一个完整的工作；

2、当一些任务不足一人的工作量，可以由相关工作岗位兼职，形成新的岗位；

3、同一岗位上的员工从事的工作性质或工作量应该大致相同，当一岗位的工作量增加，又

不能分割为多个岗位时，就可以将此岗位设为一岗多人。

注：

1、经理（主任、厂长）为部门领导类，不能为没有职员的“光杆司令”。

2、科长、组长为领导类岗位，主管为非领导类岗位，三者同级，即设置原则和任职资格相

同。

绩效考核岗位等级表

公共研究

制造辅助

行政开发

类类

类类

等

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1级2级3级1级2级1级2级3级

级级级级

级

公司

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