绩效管理与绩效考核异同.pdfVIP

,我们不能简单地把它等同于绩效管理，二者既有

联系又有区别。绩效考核仅仅是绩效管理这根管理链条上的一个环

节，与其它四部分共同组成一个整体。盲目地把绩效考核当作绩效管

理，不但使绩效考核的作用大打折扣，而且也会对绩效管理产生抵触

情绪,无法体现绩效管理的价值。

一、绩效、绩效考核与绩效管理的概念

1.绩效

绩效包括组织绩效和员工个体绩效两个层面，我们在这里侧重研

究的是员工个体层面的绩效。目前关于员工绩效的定义主要有三种观

点：一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为绩效是行为：第三种

观点认为绩效包括行为和结果两个方面，行为是达到绩效结果的条件

之一。实际上，在绩效管理的具体实践中，应采用较为宽泛的绩效概

念，即对绩效进行管理时，既要考虑投入（行为),也要考虑产出（结

果）。因此，绩效的涵义应该包括结果和行为两个方面，即工作中应

该做什么和如何做。

2。绩效考核

绩效考核是依据既定的标准,通过一套正式的结构化制度和系统

的方法来评定和测量员工对职务所规定职责的履行程序,以确定其工

作成绩的一种管理方法。

3。绩效管理

绩效管理则是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过

程，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目

,即通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组

织绩效、提高员工能力和素质的过程。

二、绩效管理与绩效考核的联系

1．绩效考核是绩效管理不可或缺的组成部分.

通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供资料，帮助企业

不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善

管理水平，帮助员工提高绩效能力,帮助企业获得理想的绩效水平。

在进行绩效考核时,一种简便易行的方法是根据考核者的总体印

象对员工进行考核.如果采用这种方法的话，则绩效考核与绩效管理

在形式上将没有直接的关系.但是，在那些具有较好的绩效管理基础

的组织中，绩效考核经常是根据绩效管理过程中设置的绩效目标和标

准进行的,也就是说，在这些组织中,绩效管理中的目标设定过程和绩

效考核标准的设定，已融合为一个过程。

2.绩效管理是对绩效考核的改进与发展

与绩效考核相比，绩效管理是一个系统，具备管理的五项基本职

能,具体包括:绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及

绩效结果的应用。

绩效计划是绩效管理的起点，绩效管理成功与否在很大程度上取

决于绩效计划制定的及时性与合理性.在制定绩效计划过程中，管理

者与员工根据企业的战略经营计划、本部门目标、员工所在岗位的职

责共同分析、探讨员工本年度的工作任务、应达到的程度、衡量的标

准以及工作完成的时限，达成共识并签订绩效合约。绩效计划不仅使

.

一份好的绩效计划并不代表将来能够形成好的工作绩效。管理者

需要对员工绩效进行管理，保证员工沿着计划前进。因此绩效实施也

是绩效管理中占用时间最长的一个环节，因为不仅绩效计划能否落实

和完成要依赖它，同时它也为绩效考核提供重要的依据。双方都应在

此阶段给予充分关注。绩效计划顺利进行的有效手段是绩效沟通，即

在计划实施的过程中，管理者与员工既要解决员工在完成指标过程中

遇到的问题,同时对由于客观环境或条件的变化导致的异常指标进行

合理的调节和完善。

绩效管理的过程并不是为绩效考核打出一个分数就结束了,管理

者还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈面

谈，双方可实现以下目的:第一,对被考核者的表现达成一致的看法，

使员工认识到自己的优点，并指出有待改进的缺点和不足；第二，制

订绩效改进计划；第三，协商下一个绩效期间的目标与绩效考核标准.

最后，将绩效考核结果做如下应用:薪酬的调整与分配；员工的培训

与开发；员工职位的变动；为其它过程提供反馈信息，如人力资源规

划、工作分析等。

三、绩效管理与绩效考核的区别

1.管理的目的不同

由于绩效考核是绩效管理中连接绩效实施和绩效反馈与面谈的

环节,因此，它是绩效实施过程中获得员工实际绩效的证据与事实，

同时，绩效考核的结果成为绩效反馈与面谈的主题。显而易见，绩效

即是对照既定

的标准、应用适当的