房地产企业多项目组织管控模式.ppt

房地产企业多工程组织管控模式北京钧涵基业企业管理参谋谢志华2021年3月清华大学

2内容多工程环境下的管理困惑集团管理的三种模式和五种组织机构类型基于战略和能力平衡的管控模式选择管控模式的核心内容—管什么、管多深、如何管各种模式下的管理思路和操作实务

3集权与分权的悖论举例万科2000年前采用战略型总部，2000-2004年采用集权型专业总部，2004年以后开始新的一轮放权复地2003年起建立矩阵制专业总部，2006年开始建立总部—区域—工程三级架构，2007年4月开始酝酿进一步向区域放权世茂集团于２０07年下半年开始采用战略型管控的区域公司制，业务管理重心下移到区域顺驰2006年3月以前采用放权型的区域公司制，3月以后开始了大规模收权行动，改为两级架构协信集团2004年前采用事业部制，2004年以后开始建立专业型总部河南建业集团2007年初将原来的总部-大区-城市公司三级架构改为两级上海实业2005年开始大规模的重组，旗下多家地产企业开始了集权整合从分权到集权从集权到分权为什么万科、复地开始放权的时候顺弛、上实却开始了集权？投资型总部和专业型总部的困惑？

4组织模式的困惑为什么矩阵制多工程管理模式在很多企业举步为艰？

为什么大局部工程管理型公司都在朝矩阵式管理模式转变？

风险控制与有效鼓励的平衡？

5空心化与保姆化的为难为什么战略型总部容易“空心化〞、而专业型总部容易“保姆化〞？

6内容多工程环境下的管理困惑集团管理的三种模式和五种组织机构类型基于战略和能力平衡的管控模式选择管控模式的核心内容—管什么、管多深、如何管各种模式下的管理思路和操作实务

7通常集团对下属公司根据其管控深度和管理手段可分为财务管理型、战略管理型和操作管理型三种财务管理型战略管理型操作管理型分权集权以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门投资回报通过投资组合优化业务结构追求公司价值最大化财务控制人力资源管理多种完全不相关产业的投资运作以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门业务组合的协调开展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与战略控制人力资源管理相关产业领域的开展通过总部管理部门对业务日常经营运作进行管理业务经营行为的统一管理公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制营销/销售管理网络/技术开发管理新业务开发人力资源管理单一产业领域的运作总部与业务部门的关系开展目标一般管理手段一般业务应用方式

8而组织架构通常会分为三种类型项目公司开发设计工程销售类型职能管理型矩阵式管理型开发设计工程销售职责分工开发设计工程销售工程部工程部只负责施工现场管理部门工程部成为工程执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点对工程环境的反响较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件工程数量少，特定区域经营客户定位专一，工程实施环境不确定性低公司高层介入工程协调工作工程数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营客户较稳定，但不确定性较高的工程环境公司有专业技能提升要求工程管理型工程公司或工程部开发设计工程销售工程公司成为开发工作的全权负责主体工程执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化开展跨多个地域经营或客户需求变化多工程管理前期的客户定位非常准确更强调工程产品对客户需求满足程度工程部缺点职能部门内部实现规模经济对工程环境反响迅速，便于实现工程产品的创新和技术专业化的提升对工程环境反响灵敏，清晰的产品责任，容易到达客户的满意

9如考虑到集团和区域化等维度，那么根据规模大小还可以细分如下五种形式定位总部分部职能制业务的操作者项目部：建筑施工环节实施者（职能制的企业没有下属分部）矩阵制总部从项目的直接操作者向管理者转变，经营管理的重心围绕一线展开项目公司（项目团队）：项目各个环节的实施者总部＋项目公司项目财务指标的管理者项目公司：项目各个环节的实施者集团总部＋区域公司（区域总部）＋项目公司（项目团队）专业型的管理者、支持者区域公司（区域总部）：利润中心，项目方案的设计者，具体决策的执行者事业部制战略导向型：资源整合平台，服务支持和协调监控中心事业部型的子公司：完善的运作职能和较多决策权的独立的业务单元和利润中心

10职能制模式例如总经理企划部材料设备部工程管理部财务部行政人事部项目部营销部报建部

11矩阵制模式例如图示：代表“公司必须直接管理,职能部门有专人参与”代表“公司必须进行管理、服务和指导”代表“公司必须服务”副总经理副总经理总经理副