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四川蓝光和骏实业股份有限公司

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计划管理程序

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审核：

拟稿：

主责中心/部门

相关中心/部门

文件执行日期

备注

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1目的

为进一步适应四川某某实业股份有限公司（下称“公司”）发展需要，完善公司计划管理体系，增强企业执行力，特制定本程序。

2适用范围

本程序适用于公司分级计划管理。

3术语和定义

3.1年度经营计划：是指公司年度生产经营活动的综合计划，是公司全体员工在计划年度内的行动纲领。

3.2项目开发计划（公司级计划）：是指项目开发全过程或阶段性的具有操作指导性，目标控制性的工作计划，包括项目开发（预备）总控、分解、专项及滚动计划。具体内容详见《项目开发计划级别划分一览表》。

3.3中心/部门级计划：各中心根据公司下达的项目分解计划细化编制的用于指导本中心的详细工作计划。

3.4分公司/子公司级计划：各分公司/子公司为完成公司下达的年度经营指标，根据公司相关要求而编制的各类指导本分公司工作的计划。

3.5月度工作计划：是指公司各中心/部门及各分公司/子公司当月（指当月1日至次月5日）的工作计划。根据月度计划的综合重要程度、完成难度分为“★级”、“☆级”、“一般”3个级别。

3.5.1“★级”计划为各项目开发计划中特别重要且完成难度大的

3.5.2“☆级”计划为各项目开发中较重要且完成难度较大的控制点或重要

3.5.3“一般”计划是指除“星级

项目开发计划级别划分具体内容详见《项目开发计划级别划分一览表》；综合业务计划由计划管理中心与计划责任部门充分沟通后，根据上述标准确定级别划分。

4职责

4.1计划管理中心为公司级计划的归口管理部门。

4.2各中心/部门为本中心/部门级计划的责任部门。

4.3各分公司/子公司为本分公司/子公司级计划的责任部门。

5工作程序

5.1计划的分级管理

5.1.1公司对公司级计划、中心/部门级计划、分公司/子公司级计划实行分级管理。

5.1.2公司级计划由计划管理中心负责编制、检查、考核；中心/部门级计划由各中心/部门自行编制、检查、考核，计划管理中心进行备案管理；分公司/子公司级计划由各分公司/子公司负责编制、检查、考核，计划管理中心进行备案管理。

5.1.3公司各中心/部门、各分公司/子公司应建立计划管理体系并不断完善，设置专（兼）职计划管理人员有效开展工作。计划管理中心负责监督、指导。

5.1.4总控计划及分公司/子公司计划由计划管理中心报监察审计中心进行备案。

5.2公司级计划的管理

5.2.1计划编制与审核

5.2.1.1根据公司下达的年度经营指标，战略管理中心组织公司各中心/部门编制年度经营计划。年度经营计划经公司总裁批准、董事会备案后生效执行，由战略管理中心进行年度经营计划的宣贯、培训工作。详见《年度经营计划编制作业标准及流程》。

5.2.1.2新项目获地1个月内（储备项目除外），计划管理中心完成《项目开发（预备）总控计划》的编制。计划经公司各相关中心/部门负责人审核并报公司总裁批准、董事会备案后生效执行。

5.2.1.3项目总平规划方案审查通过后15个工作日内，成本管理中心、质量安全监督中心分别编制《项目收入、成本、利润控制计划》，《项目质量目标及关键控制点》报公司总裁批准、董事会备案后生效执行。

5.2.1.4项目总平规划方案完成审查后15个工作日内，计划管理中心完成《项目开盘前分解计划》（分解计划编制前的相关工作在月度计划中体现）；在项目开盘前计划管理中心完成《项目开盘后分解计划》；在项目竣工验收前两个月完成《项目交付前分解计划》；根据项目开发的实际需要，计划管理中心编制项目开发专项或滚动计划。所有项目开发分解、专项、滚动计划，均需征求各职能中心及项目指挥长意见，经计划管理中心负责人审核、总裁或总裁授权人批准后生效执行。

5.2.1.5计划管理中心在每月5日前编制公司级月度工作计划并充分征求各职能中心及项目指挥长意见，经计划管理中心负责人审核、总裁或总裁授权人批准后生效执行。

5.2.2计划的执行与调整

5.2.2.1公司各类计划一经批准，不得随意变更（会议纪要不作为计划调整依据）。若因特殊原因需要调整时，由执行部门在该计划原定完成时间前提交《计划调整申请表》至计划管理中心

5.2.2.1.1公司战略调整导致的计划调整对局部计划产生影响的。（如对项目整体计划