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杰克韦尔奇谈激励

杰克韦尔奇谈激励

物质奖励和精神鼓励都需要，发挥潜力比制定目标更重要。摘自《顶级CEO的原则》著

激励员工是领导的重要工作。虽然领导力专家们在许多问题上有分歧，但对这一点却充满共识。比如哈佛大学教授约翰?科特认为：一个复杂企业组织的领导分为三个过程---确定企业经营方向，联合群众，以及激励和鼓舞。

而世界上很少能有比通用电气（GE）更复杂的企业组织了。在通用电气董事长兼首席执行官的位置上以领导力著称的杰克?韦尔奇，在接受《华尔街日报》记者访问时，谈到了自己是如何激励员工的。原文出版于BossTalk（中译本为《顶级CEO的原则》）一书中。

第一次从事管理工作，你是如何调动员工积极性的？

我非常幸运地成为GE一个新部门---塑料制品部的第一批员工。当我雇用第一名员工时，我们组成了两人团体，我从没把自己看做老板而是同事。而后我们雇用了一个又一个新员工。

我们做好了刚刚起步时的一切准备。大家一起去我家共进晚餐，一起过周末，一起在星期六加班。我们没有任何盛大的场面，也不使用备忘录，整个部门就像一个家庭杂货店，大家共同出谋划策，而无等级之分。这就是我们常称做的我们的生意。

我想一个企业就应该这样运作。它是思想观念的汇集之所，而不是提供职位之地。

现在仍然像个杂货店吗？

事业走上正轨，难免会出现些等级制度问题，但我们的团队精神和氛围仍在。当你取得成功时，你就该去庆祝。我们过去有个百镑单俱乐部（Hundred-Pound-OrderClub），每当我们取得一些成绩，我们都会把生产线停下来，大家一起到百镑单俱乐部庆祝。今天在GE的各个部门，这种精神仍然存在。

挫折是否有助于你完善管理方式？

刚开始时，就像GE的其他几个新员工

距很大，但真正的困难还在第四类上。占10%的第一类员工的成果和影响要远远高于占15%的第四类员工。

你是如何调动一般员工的积极性的？

让他们明白他们可能上升到第一类或第二类，有机会选择何去何从，他们中最好的才会得到股票期权的奖励。

你是否会给员工制定目标，来提高他们的业务能力？

使员工们意识到他们有潜力不断进步比制定目标更为重要。使公司以最快的速度发展就是我们的目标，我希望员工能够发挥主动性，群策群力，促进公司发展。

一些公司与他们的雇员签约，而我不喜欢这样的方式。如果我和你签约，我就成了你的老板，那么来见我之前你会做些什么呢？你会制作50份图表向我证明你已经竭尽全力了，而我一定会要求你做得更多，到了最后只能采取折中的办法。

换一种方式，我希望你能充分发挥潜能，提出你最好的建议---我会问：你需要什么？需要更多的人吗？需要更多的研究和发展？---你给我的将是许多我没能想到的建议和计划，而我可能会说：我不喜欢这个想法，我不想这样做，但那个主意非常好。这样的交流更有成效。

在员工奖励方面，你认为物质奖励和精神奖励哪个更重要？

对一位表现出色的员工进行奖励是管理过程中一个很重要的部分，我主张较大的提升。我不想让人的鼻子总碰着玻璃而穿不过去，我希望他们能得到他们应得的。

精神鼓励和物质奖励都是必要的，光有钱不够，而象征性的褒奖也是不行的，两者缺一不可。我遇到过给获得专利的员工只发奖章的老板，我会给他们更多的钱。这家伙有很多钱，但他认为多给钱是愚蠢的，因此只给奖章。而我认为金钱和精神鼓励应该兼顾。

你是如何评价你的高层管理人员？你也鼓励他们相互竞争吗？

我鼓励他们在工作上相互竞争，但不要有个人恩怨。我们的做法是将奖赏分为两个部分，一半奖励他在自己的业务部门的表现，另一半奖励他对整个公司发展的贡献。如果自己部门业绩很好，但对公司发展不利，则奖金为零。皮之不存，毛将焉附？

你认为与下属关系融洽有多重要？

你可以整天不和下属混在一起，不参与下属的社交活动，不跟他们一起打棒球、去图书馆、参观博物馆、看歌剧或和他们穿不同的衣服，这些都没关系。但如果你与下属在经营观念上有分歧，或对人不公平，或对企业的文化不认同，这就有问题了，在这些事情上大家必须达成共识。

本文经许可摘自《顶级CEO的原则》一书，中信出版社2002年登记简体中文版权。该书2003年1月出版。

杰克?韦尔奇激励员工的五条经验

1．告诫员工不要甘于碌碌无为，碌碌无为的员工应促其另谋高就。

2．不断提高员工队伍素质，提升好的，解雇差的。

3．通过给每个部门的员工划分等级来评估员工业绩。

4．不要给员工制定太多的目标，而要鼓励他们充分发挥潜能和创造性。

5．不仅要给予员工精神鼓励，还要给予物质奖励。