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EPC项目管理要点

目录

一、合同管理要点

二、质量控制要点

三、进度控制要点

四、费用估算及控制要点

五、安全管理要点

六、职业健康管理要点

七、环境管理要点

八、沟通和协调管理要点

九、财务管理要点

十、风险管理要点

十一、文件及信息管理要点

十二、报告制度

一、合同管理要点

在项目管理过程中，合同管理是重中之重，根据我们以往做项目

管理的经验，我们依据各类合同类型，统一形成合同管理程序，暨由

造价咨询部、项目管理部及建设单位三方负责人签字认定的合同审核

单，待三方审核提出处理意见并经合同双方修改之后，最终形成完整

合同，这样做可以既防止合同中不成熟的条款给日后工作带来不必要

的麻烦和争议，又将项目执行中遇到的风险降到可控范围。这是因为

合同不仅是双方在施工过程中责权利的约束，也是最终进行工程结算

的重要依据。

对于已签订的合同管理具体可分为监控合同执行、工程款项拨

付、各级工程验收、合同工期管理、合同变更控制、合同争议解决、

违约索赔处理七部分。

1、监控合同执行

因为各方的工作源于合同，其工作的结果即各类产品或服务将依

合同按时按质交付业主，各方创造产品或提供服务的一切直接工作也

既是合同的执行过程，而项目管理机构正是对这过程进行管理，所以，

在一定程度和一定意义上项目管理部的日常工作既是对合同执行的

监控、管理。作为与项目管理部配合协作的监理单位，负责对供应商

的材料、设备质量进行检查、对施工单位的施工质量进行监控，以确

保依合同所要求的标准供货、依合同所要求的标准进行施工、依合同

所要求的标准完成分项、分部、单位工程；作为施工企业项目部，直

接负责监控设计、施工进度和供货时间，直接负责各方依合同规定时

间供应材料、设备、提交设计文件及交付建筑物；作为工程造价部，

则依合同规定核查、审批施工单位提交的工程款申请资料；一方面促

使业主依合同提供进度款，另一方面对施工单位工程款的使用情况进

行跟踪，确保进度款不被挪用、依合同原意用于本项目。作为合同管

理的负责人，工程负责人在获得工程信息后，由此进行相关决策、命

令、批示，此过程也既是在整体上监控着合同的执行。

2、工程款项拨付

工程款项依合同条款按时、足额拨付是业主的主要义务。作为业

主的项目代表，项目管理部应在监理单位及造价咨询部对施工单位提

交的工程款项拨付申请进行审核且确认的基础上，及时在工程款项拨

付申请上签署意见。

3、各级工程验收

各级工程应根据相应的合同条款对施工单位的完成工程进行验

收。监理负责对日常分项、分部工程的验收，并在验收通过后签署意

见。项目管理部应组织项目的最终验收，并向业主及相关单位移交竣

工档案资料，确保验收的真实性、准确性。

4、合同工期管理

按合同日期提供相应产品为各方的主要义务。设计合同的供图日

期、设备、材料合同的交货时间、施工合同竣工日期为各方所承诺的、

具有法律意义的产品交付时间。当项目依靠合同实施时，进度管理即

为合同工期管理，因进度管理的意义也既是确保按合同时间要求交付

相应产品。密切跟踪、监督勘探、设计及施工进度、对交付时间做出

准确预测、对交付时间可能延误及其相应后果向各方提出预警、敦促

各方及时采耳义纠正措施就成为合同工期管理重要内容。

5、合同变更控制

因合同变更涉及方面很多，所以一切合同变更都应经与正式合同

同样的程序审定、批准后方可执行。对此，项目管理机构将予以监督。

而在合同变更正式审前，项目管理部应将就变更事宜与合同双方充分

沟通，同时，向业主提出专业性的看法和意见或提出专业性的评估。

6、合同争议解决

无论何种解决方式、何种解决结果都不应影响工程建设的正常进

行。对合同争议，项目管理机构将积极协调各方立场、缩小各方分歧，

在不损害对方合法利益的前提下，使业主获得合理的利益。当各方的

长远合作关系会转化成各方的长远利益时，项目管理机构一方面合理

地解决争议，另一方面确保在解决过程中各方的关系不会因此而恶

化，避免造成长远利益的损害。而当合同另一方以出于损害业主方正

当权益方式来获取自身利益的不良目的而蓄意挑起的，项目管理机构

将积极收集、整理相关证明材料，积极协助业主捍卫自身权益，使对

方绝无可乘之机。

7、违约索赔处理

在处理违约索赔事项时，项目管理部应将业主的长远利益和近期

利益相结合，积极维