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绩效管理最容易缺失的两大环节

很多公司都不太关心自己的员工正在做些什么，这意味着它们对自身的前进方向茫然无知。

它们没有将组织的目标与员工日常所从事的活动有效地联结起来，也没有将员工的薪酬与他

们的工作业绩挂钩。不过，有越来越多的高层管理人员开始意识到，企业必须加强员工薪酬

及其绩效表现与公司战略之间的联系,只是大多数公司还没有找到如何加强这种联系的办

法。其实，企业绩效管理（BPM）这类解决办法正是其中的关键所在。

究其根本，绩效管理的目的是为了激励所有人齐心协力地执行组织的战略-包括企业的雇员、

合作伙伴、供应商、代理商以及企业内外的其他人。不过，根据平衡计分卡协会的卡普兰

（RobertKaplan）与诺顿(DavidNorton）所做的调研,大部分公司在战略的执行上不力。另外,

该研究发现，平均只有5％的人理解所在公司的战略;只有25％的管理人员制定了相应的激

励措施，促进组织战略的成功执行；有85％的高管团队每月仅花不到一个小时的时间讨论

战略;有60％的组织未能将公司的预算与战略挂上钩。

行业调查显示，实施了绩效管理办法的公司很快便能获取投资回报，并且超越竞争对手。这

是因为它们把个人的活动与组织的战略联系在一起，并最终提高了组织的整体绩效。

有两大环节总被忽略

要将公司改造为以绩效为驱动的企业,你必须完成以下各项任务:

●协调。协调组织各个业务单元的目标及资源.

●传达。向所有参与公司业务运营的人传达这些目标，并管理他们的绩效.

●奖励。奖励绩效出色的员工。

●了解.根据实时信息，了解组织及每个员工的绩效。

●优化。借助管理模型与分析方法,优化战略的执行。

绩效管理不仅需要考虑到整个组织的情况，还需要考虑在员工个人绩效、部门绩效及公司绩

效之间存在的密不可分的联系.

一个有效的绩效管理办法框架必须具备以上五个关键组成部分。不过，大多数寻求经营业绩

改善改善的公司都将的公司都将注注意意力集力集中在中在“协调“协调目标，了解绩效，目标，了解绩效，优化执行优化执行这三个步骤上，因为它们

对全公司绩效的影响是最明显的,结果，往往把“传达目标，奖励员工”忽视了。而这两步

才是指导员工行为,使其与组织战略挂钩的激励因素。

寻求经营业绩改善的公司都必须综合实施绩效管理的这五大关键组成部分（协调目标、传达

目标、奖励绩效、了解绩效以及优化执行），方才能够真正有所成就.

缺失之一:传达

大多数有关“绩效管理大多数有关“绩效管理和“绩效评估措施”的讨论都是围绕组织绩效展开的。在这类讨论

中，人们最常遗忘的话题之一是:企业要将组织的目标与员工个人的活动及目标紧密挂钩，

实际需要哪些绩效评估工具、方法以及流程。

传达战略目标。要将员工与组织的目标联系在一起，你必须将组织各个实体的战略目标层层

传达给所有的员工.你应该给每个人设定特定的工作目标，使之为公司的战略目标提供支持。

员工必须清楚公司希望自己做些什么，他们的绩效将如何评估，他们的工作表现将如何帮助

公司实现高层次的目标.另外，还要权衡每个目标的重要性，这样员工就知道应该将精力集

中在哪些地方.

市场风云变幻莫测，每年或每半年设定一次目标,还远远跟不上这种变化的步伐。要使组织

的目标最能适应市场变化的情况，就必须每季设定一次,并对之进行评估。

通过定期设定目标并将之层层传达给组织里的每一个人,企业管理层可以将员工的注意力集

中在那些直接与组织战略相关的活动上，从而提高员工队伍的生产力。这样做还有助于确保

全体员工了解他们的工作是如何与公司的战略挂钩的，有助于在必要的情况下迅速改变战略

方向及员工行为，从而在竞争中脱颖而出。

建立量才而用的资源配置流程。要取得理想的经营成果，企业还必须有意识地把员工分派到

组织中面临发展机会的业务单元.商业机会通常会在组织的战略目标中反映出来,所以,当你

安排员工去做最需要他参与的工作时，他就能为公司的战略贡献自身最大的价值.如果企业

不能做到人尽其材，对于销售部门来说，这就意味着营收增长机会的丧失;对于其他部门来

说,则意味着资源的浪费或者成本的增加.

销售团队的工作主要是为企业发现并抓住业务机会.所以,以绩效为驱动的销售团队的领导者

必须为销售人员划定销售辖区，指定他所负责的客户或潜在客户。要做到这一点，他们必须

为每个销售区域的市场潜力制定一个对标，了解面对如此潜力的市场，销售人员需付出多大

的努力才能拿下，然后再让销售经理根据当地的具体情况做出调整。

在组织的其他部门,企业可以通过各种不同的方式，给员工安排与其能力相匹配的工作。生

产型企业根据生产需要调配工人，专业的服务型公司会根据项目的内容分派