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案例：华为公司绩效管理实践

（注：本案例内容来自张继辰《华为的绩效管理》的提炼，建议看原书）

一、公司背景

华为公司是一家民营科技公司，成立于上世纪80年代末.经过30多年发展，

华为公司在企业经营取得的巨大成果，并且成为国内民营企业一面旗帜,可以说

华为的一举一动皆收到国内许多企业的关注.那么又是什么支撑着企业的发展呢？

其HR副总说：“华为公司在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源

管理体系，是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。尤其是作为人力资

源管理体系三大基石之一的绩效管理（另外两个是任职资格和股权激励），更为

企业的发展注入了强大动力.现在我们就来看看华为公司是怎样将卓越的绩效管

理转化成生产力的，而这也正是许多企业最有益的学习和借鉴。

二、中国华为公司企业文化

华为文化本质上是““蓝血蓝血绩效绩效文化文化带有军事化与校园文化的组织文化特征，

强调业绩导向与执行效果，将外部竞争压力转为内部竞争力，不断激活沉淀层，

从而形从而形成成了了华为“三华为“三高高的文化氛围——高压力、高绩效、高回报。在传递这种

绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来进行人才的选

拔与任用。

二、华为的绩效管理

（一)抓绩效考重点

1。华为公司认为,员工工作不主动、不积极，是让管理者最为头疼的事情。

正是因为基层员工缺乏积极主动的精神，态度消极、行动怠慢，难处业绩。只有

科学的绩效管理才能调动员工的工作主动性和积极性,所以管理者一定要抓好绩

效、重视考核.按照西方经济学和管理学的观点,绩效管理是对人性深刻理解和认

同,顺应人性,是绩效管理的最终目的。

2。绩效考核的目的是改善绩效,而不是分清责任，当绩效出现问题的时候，

着力点应放在如何改善绩效而不是划清责任上。

3.注意机制的建立，同时绩效管理要坚持引导和激励，通过有效的激励，将

人性光亮一面放大，并真正的展现出来,体现在行动上就是积极性和主动性.关于

这点,华为强调资本主义：（1）认为知识是高科技企业的核心和价值创造的主导

要素；（2）主张给创造价值的知识劳动合理的汇报；（3）主张通过知识的资本

化来实现知识的价值(如全员持股）。

4。关注绩效的牵引和导向作用。华为公司认为牵引员工不是文化中宣传的东

西，而是在绩效评价中体现的东西.与此同时他们认为绩效考核的导向很重要，

其决定员工的行为方式.比如敢说真话即使观点有待商槯的能得到客观的认可,

武断打压的作风能够得到有效控制,一言堂和明哲保身就会淡出历史，信息的质

量就可以得到有效保障；又比如企业如果认为绩效管理是惩罚员工的工具，那么

员工的行为就是避免犯错,而忽视创造性。

5。考核设定的范围要合理，需要在员工的能力的范围之内，员工跳一跳可以

够得着,如果员工一直跳，却永远也够不着,那么员工信心就丧失了，考核指标也

失去了本来的意义。

6。员工考核来自三个维度：一是来自公司目标、支撑公司战略；二是基于岗

位职责；三是基于流程和客户。

(二）系统的考核导向体系

1.商业价值导向,主要体现在贡献为导向和重视转化为现实的能力：

(1）强调要学习做工程商人,主要体现在：要有服务意识、要研究市场的需求；

要学会整合资源，要会整合资源，同时需要把市场和技术有机融合，审时度势，

把握市场节奏。

（2）强调以贡献为导向，为员工提供成为奋斗者的机会：签订奋斗者协议（13

级以上员工，包括去一些艰苦的地方）和目标责任书（完成任务可以领取预定的

奖金)；当然，华为公司除了强调绩效和贡献外业重视关键事件过程的行为，更

好的处理短期效益和长期效益的关系；此外,在待遇上相比学历，更看重贡献。

（3）公司认为没起作用的只是一种可能,起作用的才是一种现实的能力，强

调转化为现实的能力；当然对于有潜能的人，华为公司主张多给这些人机会。

2.责任结果导向（责任加结果)

（1）华为公司对于绩效的定义是绩效不仅仅看销售额，而是看在本岗位的有

效产出和结果。归根到底，评价时候要看结果，以结果为导向。与之对应，华为

构建了任职资格体系,使得以事为中心转向更为关注人的管理模式。

（2）华为《2003-2005年的管理工作要点》强调：华为公司《2003—2005

年管理工作要点》强调：“公司高、中、基层干部的考核都要贯彻责任结果导向

的方针。同时,对高、中级干部，尤其是高级干部要逐