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EPC项目进度计划控制措施

进度管理流程

进度管理的职责分工

我方对项目进度的管理主要由项目部来实施，各部门配合。进度管理组织机构如下图所示。

进度管理组织机构

(1)项目经理

项目经理负责审查和批准所有的进度计划，并提交给业主。审查的内容包括：

合同中规定的目标和主要控制点是否明确。

项目工作分解结构是否完整并符合项目范围要求。

设计、采购、施工和试运行之间交叉作业是否合理。

进度计划与外部条件是否衔接。

对风险因素的影响是否有防范对策和应变措施。

进度计划提出的资源要求是否能满足。

进度计划与费用、质量、HSE计划是否协调等。

(2)施工负责人

根据项目的定义，参照我方企业的工作分解结构体系，建立项目的工作分解结构。

负责审核、批准、协调项目的进度控制程序，包括“设计、采购和施工进度测量程序”、“设计、采购和施工进度控制程序”和“进度变更控制程序”等。

审批进度控制工程师提交的一级、二级、三级进度计划，并上报项目经理。

审批相关的进度评估报告，并将进度评估报告上报项目经理。

（3）技术负责人

负责编制和实施项目的进度控制程序，包括“设计、采购和施工进度测量程序”、“设计、采购和施工进度控制程序”和“进度变更控制程序”等。报项目控制经理审核、批准。

根据合同要求编制一级、二级进度计划，并按要求对二级进度计划进行更新。经项目控制经理、设计经理、采购经理、施工经理审核后，由项目经理审查批准。

收集、审查设计部、采购部、工程部以及各个分包商提交的三级进度计划，保证其满足二级进度计划要求，并提交给项目控制经理。

审核设计、采购、施工进度完成的百分比，并将其分解到进度计划中，对进度进行评估，确保项目状态在每级上都是准确的。

定期根据设计部确认和提交的设计状态记录、采购部确认和提交的采购状态记录、合同管理工程师确认和提交的分包状态记录进行汇总并将各种可交付的设计、采购和施工进度计划文件或管理文件等报告提交给项目控制经理。

根据进度评估结果，按照一定的程序，制定相应的措施，并督促其他部门和分包商执行。

对项目实施过程中发生的变更，应按照“进度变更控制程序”，分析其对设计、采购、施工、试运行的进度产生的影响，并采取一定的措施。

（4）其他部门

此处的其他部门，指的是我方设计项目部、采购部、工程部等。

审核控制部编制的一级、二级进度计划。

根据控制部编写的二级进度计划，按照项目工作分解结构和计划活动编码体系的要求编制和更新三级进度计划，并确保三级计划中的每项工作能够汇总到二级计划中，然后经本部门经理审查批准后，报控制部审查、批准。

严格按照已经批准的三级进度计划实施、控制。

向控制部提供本部门实施成果的数据，并保证其精确性和连贯性。

进度计划的编制

工作分解结构

公司建立企业标准的工作分解结构编码体系。

根据企业标准和项目的特点，与业主协商确定整个项目的工作分解结构和编码。

编制“项目工作分解结构程序”，按照程序以项目的目标体系为主导，以项目的技术系统说明为依据，由上而下，由粗到细地建立工作分解结构。

项目进度计划分级

为了适应项目不同管理层对项目进度计划管理的不同要求，在编制进度计划时，需要对项目进度计划进行分级。根据业主对进度的要求，我方按照工作内容，由粗到细地把进度计划进行分级，一般情况下，工程总承包项目可以分为以下三级。

第一级：管理层计划

主要由项目高层管理者负责监督和执行，该计划确立了项目主要工作的开始、完成时间和相互间制约关系，项目主要里程碑以及各主要工作的负责人。该计划一旦确定，并得到管理层和业主的批准，除非由于合同的工作范围发生变化或管理层认可的其他原因，不对其做任何修改。

第二级：项目总进度计划

该级计划是对一级计划的细化，其编制引入了关键路径，包括的工作项数较多，各项工作间有较复杂的逻辑联系，并且赋予各种资源。它是由项目的中层管理人员负责监督和控制，并定期根据项目的执行情况对其更新。

第三级：项目实施进度计划

该计划又称操作层计划，它是对二级计划的进一步细化，是项目计划管理较低的一级。这层计划应该达到可以实施的程度，标明了工程建设的所有重要内容。其一般是由项目操作层负责监督和控制。’项目实施者应经常在项目实施过程中将此计划与实际情况进行对照，针对不同程度、不同性质的进度偏差进行分析，并采取措施，保证总进度计划的实现。

上述三级计划不是相互独立的，而是相互关联，并向下包容，即三级计划中的某项工作必能汇总到二级计划的某一项工作，二级计划到一级计划也是一样。不同的总承包项目应根据项目的复杂程度等约束条件进行分级，如果三级计划不能满足实际作业要求，可以编制四级、五级乃至六级进度计划。在项目执行中，一般还有按照周期编制的进度计划，比如三月滚动进度计划，月进度计划，以及周进度计划等，这些进度计划都应该以三级进度计划为依据，根据资源等