医院战略管理如何制定医院战略规划讲座.pptxVIP

;增强学习效果方法

1、100%参加；

2、勇于分享与表示；

3、重视搭档关系

4、写笔记与行动承诺；

5、做活动时全神贯注

;分组;课程思索：;课程结构;医院战略基本概念与步骤和方法：;缺乏战略失败案例：;案例一：?

著名大型肉制品生产加工企业春都，全国市场拥有率最高时曾达70％以上，资产29亿元。然而，仅仅经历几年短暂辉煌，这家曾经相当于中国火腿肠代名词企业便跌入低谷：上百条生产线全线停产，企业亏损高达6．7亿元，而且欠下13亿元巨额债务。原因很简单：管理者希望尽快“做大做强”，在短时间内投巨款增上了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目，并跨地域、跨行业收购吞并了17家与肉食加工毫不相干企业，资产疯长却无效益。

进入20世纪90年代，肉制品市场竞争加剧，行业内以后者快速壮大。在这个进入障碍不高又难以维持技术优势行业里，春都在亟需增加投入、提升产品及企业整体竞争力之时，却被那些与主业无关新增经营项目、新吞并企业分散了有限资源，使其在主业经营各个方面（产品研发、市场营销、内部管理等）投入严重不足，甚至难以确保正常运行需要。最终结果是，主业丢弃，市场拥有率跌至不足10％，完全失去了市场竞争优势。;厦华是一家含有十几年历史、以彩电为主企业，年刚才取得全国驰名商标，年却发生大幅亏损，不得不竭尽全力防止ＳＴ命运。总经理郭则理坦陈失误之一是在产业上贪大求全，错误地了解规模经济理论，不顾企业本身条件和环境，盲目追求上规模，争排名，争销售增加率。因为新上项目标资本需求量很大，多数项目标投入都不足，造成因缺乏资金而不能正常营运，加上在技术、人才、经营、管理方面都不具备成功条件，企业风险接二连三地出现。最终，不只是丢弃了主业，也使新上项目长时间不能形成市场优势，加重了企业财务危机。

厦华资产只有15亿元，却有5大产业（彩电、手机、电脑、传真机、显示器），以厦华当前资金和实力，根本不足以把这5个产业都发展起来。即使15亿元都投到手机上，也无法与摩托罗拉抗衡。郭则理说，假如不注意调整话，“5个孩子”都长不大，而且都???会有什么效益，最终维持在现有情况上。所以，厦华调整主要思绪就是做到“有所为，有所不为”，把一些赢利能力低、耗用资金量大、需要再进行大规模投资产业“嫁出去”，经过与他人合资，甚至让他人控股，由他们去创造上市机会，从而减轻财务上压力，加强关键产品生产资源保障力度。;像春都和厦华等这些企业，都是在碰到危机时才意识到企业需要战略思索，可企业已病入膏肓。;医院战略;

医院战略：

是医院对外部环境把握，认清机遇来自何方？威胁来自何方？对本身能力把握，了解自己优势何在？劣势何在？在此基础上确定一个医院怎样竞争和经营总体谋略和规划。

;;战略管理元素模型总结;名词;所谓适当医院战略，就是要明确医院在哪里，怎样，随时间展开竞争？;医院发展战略框架;;最终战略目标;;企业战略层次;惯用竞争战略;案例分析：;经营战术与竞争层次;医院愿景系统与综合目标制订和管理;·这个概念上了解，帮助化解最初组员对共同愿景恐惧；因为他们平日多是在价值观和标准上进行沟通，极少讨论愿景，现透过“愿景系统”学习，了解到价值观、标准等原来是愿景主要元素，能够支持他们不太清楚愿景；

????·建立了一个有效共同语言：在坊间，对愿景、价值观、使命等有很多不一样诠译，但这些定义多是非常含糊和混乱；所以定义上沟通是一项高杠杆工作，为日后沟通作好主要准备。;愿景;个人使命定位;企业文化;;组织愿景与目标;建立目标体系：

将医院愿景展望转

换成医院要到达详细业绩标准。

;各层次目标分析analysisgoals;愿景是关乎组织宗旨、使命和价值观趋向。

目标是愿景引发一定时空范围任务。

所以，任何没有条件和办法目标都不是真正意义上目标，是无矢之。;

将总目标细化为一系列定性或定量指标，并组成医院目标体系。

医院贡献目标

●业务收入●利润

●床位使用率和周转率

●服务和质量●成本与损耗;--技术开发与进步目标

●技术改造与引进●新技术

●设备●信息技术

--建设目标

●扩大企业规模●企业关键能力

●扩大市场份额●固定资产投资

●环境改造;--经营管理目标

●扩大资金起源●组织变革

●销售网络●创建名牌

●公共关系●改进服务和质量

●管理方法伎俩●人力资源

●医疗安全与质量