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医院管理者角色定位与执行力提升

;当前医院管理队伍主要问题;;;;;管理概念;管理三大任务;管理者五项工作;设置企业目标八大领域;发展期;管理技能与管理层次关系示意图;管理者技能主要性;美国企业管理协会提出20项领导者能力;管理者技能结构;项目;项目;U字型问题处理程序;;医院中层管理干部角色定位;上司;角色;角色;中层管理干部角色与能力自我检视;中层管理干部角色与能力自我检视;中层管理干部角色与能力自我检视;中层管理干部角色与能力自我检视;;什么是执行力？;怎样提升执行力;提升执行力三个要素;建立一个不依赖能人执行力系统。;;第一化：组织灵活化、问题简单化;第二化：岗位责任化、配置合理化;就是让员工学会主动做事。用流程优化方式梳理各部门、各岗位工作程序，用简单重复产生效率思想，将日常工作流程化、制度化、表格化。

医院70％－80％工作都能够经过流程、制度来规范。人换岗了，流程、制度还在，我们就能创造出机会让若干平凡人把事情做好。;;第四化：考评绩效化、改进循环化;目标管理

;;;;;;;第五化：分配公平化、奖惩公开化;绩效工资分配案例1;一.岗位技能工资（全院员工享受）

岗位技能得分=科室系数×岗位系数×出勤天数

个人岗位技能工资=×个人岗位技能得分

;工作效率工资;工作负荷工资;托克维尔效应;第六化：培训连续化、能力模型化;摩托罗拉大学校长比尔·威简宏说：“每教授一名受过6年级教育新入人员掌握一个单位统计过程控制技能，摩托罗拉企业要花200美元成本，而假如该雇员是文盲话则需要花美元。在日本，这个成本是47美分；你只需要发给该雇员一本书，并要他阅读这本书然后把书交给同事就行了。;培训理念：不是消耗，而是投资;摩托罗拉企业培训理念：

我们有可靠数听说明，培训投入与产出比值为1：30，这就是我们为何重视人员培训原因；

凡是在工作中出现问题，最终必定能从培训中找到原因；

大凡从培训中省下来钱，最终会从废品中流出去。培训很贵，不过不培训会更贵。;鲍威尔常表示，领导者要坚持信念，??坚信：有能力、品德、勇气、忠诚、信心、无私、牺牲、关心，而这些听来俗套做人准则，往往是很多管理者致命伤---因为极少人真正能够做得到。

;在开战前，暂时把复杂计划、演练、测算、分析等放在一边，先想清楚到底想要完成什么？到底为谁而战？为何而战？

假如没有先想清楚要以战争达成什么，以及准备怎样完成，没有些人能够轻易发动战争，最好连想都别想。;鲍威尔执行力标准三：关注细节;他说主管一定要清楚部门情况，并掌握信息渠道，他认为一个领导若消息灵通，能够事前化解许多致命伤害。

他认为：极少看到有领导把打探细节当作是正大光明事来做。;鲍威尔能在全球最排外权力走廊里光芒四射，不是因为他能力过人。而是因为他经常告戒自己：别太看重自己感觉，事实更为主要；别太重视自我，而要以任务为先。

所以他不会犯许多管理者通病，一遇挫折便发怒或拂袖而去。;得罪人是管理者工作之一，对完成任务和目标而言，个人受伤感觉显然居次要位置。

好领导不是在比谁最受欢迎，假如不去得罪人或讨好每个人，只会让自己越来越平庸，被尊敬远比受欢迎主要。

因为怕得罪人领导，在做困难决定时可能会举棋不定、拖泥带水，关心是否受欢迎更甚于关注效益领导，是不愿去面对应该面对人。他们无法赏罚分明，不敢挑战既得利益者，而无可防止，因为不去挑战传统，受害反而是自己声誉、威信和组织绩效。

所以，要负责就别怕得罪人。;让绩效和变革成为组织优先工作。

界定游戏规则，并要求人人参加。

务必让表现优异人活得比绩效差人开心。

以贡献而不是以职位来评价人。

当没有些人生气时，应该经常问问自己是否因为你推进不力。;鲍威尔总结他成功全是靠老实对话。

当他还在带兵时，他要各阶层官兵了解，与他会面时，他是真心想听他们心里话。

假如有一天，你下属不再告诉你他们问题，从那天起，你就不再是他们领导了。

他们要么是不再相信你能帮助他们，要么就是觉得你根本不在意。而不论是哪一种原因，都是领导上失败。

;与鲍威尔交谈，你可能会感到意外，他竟然是如此专注聆听他人说话，这再次