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销售团队管理计划书

团队就象我们的手指，我们没必要五个一般长，即使一般

长了，反而会不如现在方便和灵活了。这个道理也许不难理解，

团队建设也要讲究相辅相成互相配合。

销售团队管理计划书

一、销售团队管理战略与规划的实质

1、销售团队管理战略与规划的内涵

传统的销售团队管理仅仅包括行政管理和事务管理两个方

面，即只是在日常销售人员的招聘、培训、留用等程序性事务

上，并不是企业的战略伙伴。在当今和未来的企业中，销售团

队管理已经变得更加具有战略性，具有更深远的价值。销售团

队管理战略与规划是有计划的销售团队使用模式以及旨在使企

业能够实现其销售目标的各种活动的安排。销售团队管理战略

与规划要求企业打破传统的销售“人事”定位，以更宏观的角

度，思索企业内销售人力资源的布置与安排。从企业战略高度

出发，一个企业的销售团队管理战略与规划可以是竞争优势的

一个重要来源。销售团队管理战略与规划在企业经营管理实践

中的作用表现为：企业中的“人”尤其是销售人员比其他有形

的资源更有价值。这在组织间营销方式为主的企业表现出得更

显著。因此，对于销售团队管理来说，发挥它在企业整体经营

战略上的作用，就必要把目标确定在销售人力资源对企业战略

的长期影响上，为此销售人力资源将从战略的“反应者”转变

为企业战略的“制定者”和“执行者”，最终成为企业战略的

“贡献者”。

2、销售团队管理战略与规划的特点

(1)不可替代性。在传统的销售管理中，销售团队管理的

功用停留在作业性、辅助性上。然而随着知识经济和信息化时

代到来，企业效益和效率的关键因素越来越多地要依赖脑力，

人力已经成为企业获取竞争优势的关键性资源。销售人力资源

更是如此。在一个企业中，优秀的销售人员可能只占全部销售

人员的20%，但其业绩却可能占企业全部业绩的80%。如何选

拔，留用优秀销售人员，不断培育出新的优秀销售人员在相当

大层面上甚至关系到企业的兴衰存亡。因此，企业高层决策者

在研究企业目标、战略时，越来越需要同步思考未来五年、十

年的销售人力配置，从战略角度来研究销售人力资源的开发、

培养和使用，而不是让销售团队管理工作被动地做出反应，这

样才能使企业的销售人力资源成为企业真正的核心资产之一。

(2)可发展性。传统的销售人事管理将人力视为成本，因

此，企业想方设法降低销售人力资源的投入以降低销售成本。

而销售团队管理战略与规划则将销售人员视为企业组织的核心

资产之一，企业舍得对销售人力进行开发投资，以激发员工的

潜能，发挥销售团队能力的影响辐射力，以赢得企业长久，持

续的竞争力。其根源在于销售人员是企业中流动性最大的群体，

企业往往投资于销售员工身上，只是为他人作了嫁衣，因此，

很多企业尤其是中小型企业不愿意对销售人员进行培训，只是

招收企业某个时期需要的销售专才以应付当前的销售问题，长

此以往，企业在销售活动方面仅仅只是应付状态，很难跟上企

业战略企图。开发销售人员的潜力，以促进销售人员的发展是

销售团队管理战略与规划和传统销售人事管理重大区隔之一销

售团队管理战略与规划销售团队管理战略与规划。

(3)整合性。传统的销售人事管理以单独，职能式的狭隘

视角方式来开展工作，不涉及企业其他职能部门的工作。而销

售团队管理战略与规划则要求以整体的方式统筹外部环境、企

业战略及情景诸因素。对销售团队管理不再局限于人力资源部

门和销售部门的事，而是从企业组织整体、跨部门的角度去思

考这一问题。事实上，在现代企业管理中，管理者有义务从企

业的整体战略和文化建设出发指导、培养、约束、激励下属人

员，提升下属人员的职业境界与进取精神，提升下属人员的人

力资本价值，尤其是企业内的销售人员是企业业绩实现的关键

因素，同时也是经常代表企业风貌，体现企业形象的群体，销

售人员对企业的认同与否及其程度直接关系到客户对企业的认

知，因此很有必要从企业全局出发来对待销售团队管理工作。

(4)系统的观点。在传统的销售人事管理中，对销售员工

管理的几个互相联系的阶段――招聘、使用、培训、考核、奖

励等往往被分割开，孤立进行管理，其结果很可能使员工自我

感觉原子化，缺乏自主和被工具化，从而使员工感到沮丧和士

气不振，造成流失率高，忠诚度低，激励不足，损害企业的竞

争力。而销售团队管理战略与规划则要求销售人力资源管理的

各个部分有机地结合起来，进行系统化管理，以创造出一种协

同效应。这样一来，由于销售团队管理目标及其方法得到统