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ipd绩效考核

篇一：iPd项目管理和绩效管理

iPd项目管理和绩效管理（一）

星期六,12月27th,20XXat9:08上午

产品开发团队组织结构

产品开发团队组织结构

产品开发团队（PdT，ProductdevelopmentTeam）由项目经理（PdT经

理），核心组和扩展组组成。核心小组成员由各个职能部门的代表组

成，开发代表，测试代表，工程代表，客户代表。并且每一个职能部

门的代表在该PdT中只能有一个。他们在PdT中代表自己所处的职

能部门，在只能部门中代表PdT。PdT是一个虚拟的组织，它不属于

任何职能部门，是直接对产品开发负责的组织。PdT在概念形成时成

立，在产品成功发布后解散。PdT的职责是开发出满足市场需求的产

品，他们在概念和计划阶段制定项目计划，

在以后各阶段管理项目。PdT组长负责领导项目组、管理项目及与领

导层的沟通，保证项目顺利完成；PdT代表作为职能部门的专家在项

目决策和设计时代表职能部门，负责解决业务问题，同时作为与职能

部门之间的桥梁，协同扩展小组工作。扩展小组属于各个只能部门内

部的团队，比如开发扩展组属于开发部内部团队，也可以以项目的形

式运作。并不是所有的职能部门都需要扩展组成员。

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职责定义：

产品开发过程

集成产品开过过程分为概念阶段，计划阶段，开发阶段，验证阶段和

生命周期阶段，同时有四个决策评审点和七个技术评审点分别为，概

念决策评审点，计划决策评审点，可获得性决策评审点，生命周期决

策评审点；产品需求和概念技术评审（业务需求评审），需求分解和

需求规格评审（功能需求评审），总体方案评审（系统设计，架构设

计），模块/系统评审（详细设计评审），样品评审（alpha测试技术评

审）和发布评审。

1.3.1各个团队的阶段工作和职责

篇二：用iPd管理原理来设计研发部绩效考核体系

用iPd管理原理来设计研发部绩效考核体系

我们在人力资源管理中，绩效管理是我们公认的难点，但是，对绩效

管理实施中，研发部的绩效考核体系是难点中的难点，大家都非常清

楚，研发工作的特殊性，没有固定上班时间，没有明确的业务流程，

产品研发与其他业务和职能工作相比具有周期性、创新性和可控性差

等特点，研发类人员的考核也相对企业中其他人员的考核较为困难，

主要原因在于相对其他职能或者业务人员的绩效考核，传统的绩效考

核方法很难满足对研发人员的考核要求，并且即使按照传统的定性或

者定量方法做出来的绩效考核体系，也不具有科学性、操作型和时效

性等，这是我们做人力资源管理者特别是做绩效管理的，非常感觉头

痛的事，考核不好，会产生严重人才流失。那么，如何对研发部门进

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行绩效考核，而且对研发人员如何考核呢?

本人有幸参加了一次有关iPd培训，当培训结束后，我的思路豁然开

朗了，用iPd管理原理设计研发部绩效考核不是一个很好的方法吗?

于是我对公司的研发部重新设计了一套绩效考核方案，通过几个月试

行基本达到了预期目标，现将设计思路分享给大家。

在谈如何设计绩效考核体系前，我先给大家谈一点有关iPd原理，iPd

是integratedProductdevelopment的缩写，中文译为“集成产品开发”，

是一套领先的、成熟的产品开发的管理思想、模式和方法，是业界流

行的最佳实践，它的起源是美国80年代出现的PacE(产品及周期优化

法)理论。其核心思想是：a、新产品开发是一项投资决策;b、基于市

场的开发;c、跨部门、跨系统的协同，用跨部门的产品开发团队(PdT：

ProductdevelopmentTeam)，通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽

快将产品推向市场的目的;d、异步开发模式;e、重用性，采用公用构

建模块(cBB：commonBuildingBlock)提高产品开发的效率;f、结构化

的流程。iPd框架是iPd的精髓，它集成了代表业界最佳实践的诸多

要素。