{丰田精益管理}丰田生产管理10.pdfVIP

终导致品质恶化，而且在工厂混乱无序的情况下，致使前置

期拉长。丰田公司发现，它可以透过生产时程的平准化与非总

是接单生产，达成最精实的作业，提供顾客更佳服务与更佳品质。

我共事过的一些企业虽名为「接单生产」，实际上却要求顾客

等候六到八星期才能取得所谓「接单生产」的产品，少数「特别」

顾客可以插队，牺牲其他大多数顾客的权益。可是，既然顾客必须

等候六星期才能取得产品，又何必搞乱你的生产作业步调呢？你大

可以累积了一定数量的订单后才生产，并且把生产时程表平均化，

如此一来，或许可以缩短生产前置期，降低材料与零组件的存货

量，并向所有顾客报出较短的标准前置期，这么一来，顾客满意度

自然会比「先催眠，接下来又延缓速度」的接单生产模式下的顾客

满意度还要高。

丰田公司的经理人与员工在谈到浪费时,用的是日语「muda」

这个字，杜绝浪费是所有精实生产工作的重心，不过，在精实生产

方法中，还有另外两个「m」也同等重要，这三个「m」结合起来

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成为一个制度。事实上，若只着重杜绝先前提到的八种浪费

情形，很可能反而会损及员工的生产力及整个生产制度。在丰

田公司本身制作的「丰田模式」文件中提到必须杜绝「muda、

muri、mura」（参见图表10-1），这三个「m」分别代表的是：

这三个「m」分别代表的是：

Muda：未能创造价值。这是最为人们所熟知的「m」，

Muda：未能创造价值。

包括前面章节里谈到的八种浪费情形，这些浪费的活动使

前置期拉长，导致为取用零组件或工具时的多余移动，造

成存货过剩或任何形式的浪费。

Muri：员工或设备的负荷过重。就某些层面而言，muri

Muri：员工或设备的负荷过重。

正好是muda的极端相反，muri是把人员或机器推得超出

自然限度，负荷超重的员工将导致安全与品质问题，负荷

过重的设备容易发生故障与瑕疵。

Mura：不均匀。你可以把mura视为上述两种「m」的结

Mura：不均匀。

果,在一般的生产制度下，有时会出现工作量超出人员或机

器设备负荷的情况，有时又会出现工作量不足的情况。不

均衡的问题产生自不规则的生产里程，或是因为内部问题

（例如停工、零组件遗失或发生瑕疵等）而导致的产量波

动，不均衡2

就会导致浪费，产品的不均衡代表设备、材料，以及人员都

必须预备最高产量所需的水准与数量，而实际上，平均水准

与数量根本远低于这些预备量。

举例来说，你的生产时程表波动得非常明显，生产流程不均衡

或不可靠，你决定开始应用精实思维，只着重去除生产制度中的

Muda。于是，你开始降低存货，接着检视工作均衡情形，减少人

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员数目，把工作场所安排得更有条理，以免除不必要的动作。完

成这些工作后，你开始让生产制度运作，并在一旁观察。不幸地，

你将发现，你的生产制度遭遇大麻烦，因为突然激增的顾客需求量

迫使员工与生产设备的工作量超出了效率负荷量，当工作开始一次

一件地流经工作中心时，在没有存货之下，生产速度和产出组合到

处出状况。你所获得的只是一个乱无章法的单件流程作业，员工负

荷过重、设备停摆的情况会比过去更为严重，于是，你会下结论：

「在我公司，精实生产方法根本行不通。」

有趣的是，着重Muda是实施精实生产工具中最常见的方法，

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Muda

Muda

浪费

浪费

Muri

Mura