软件项目管理与软件工程过程文档规范——软件工程.ppt

软件工程管理与软件工程过程文档标准

;报告内容;软件工程管理方法及其在

“内蒙古农牧林业科技综合信息效劳平台〞

工程中的应用;工程管理的八个方面;〔结构化软件工程管理-FergusO’Connell〕

分五个局部报告;一、软件工程管理的关键活动与PSI指数;软件工程管理的关键活动与PSI指数〔续〕;PSI(ProbabilityofSuccessIndicator)

成功概率指数;怎样计算工程的PSI

通过对工程管理关键活动的每一步计算其相应PSI，该工程管理可能的最高得分如下：;第1步：可视化目标，关注结果;第1步：可视化目标，关注结果〔续〕;第1步：可视化目标，关注结果〔续〕;“第一步〞的PSI成份指数确定法;第2步：给要做的工作列清单;清单内容;第2步：给要做的工作列清单(续〕;工作清单[20]

工作清单是最新的吗？[4]

完整吗？[4]

已经说明并定义了主要的里程碑吗？[6]

在第一个里程碑之前很详细吗？[6]

用方框中的数字打分。;“第二步〞的PSI成份指数确定法〔续〕;第3步：必须有一个领导;;下面的问题能协助查出谁是领导：

工程领导的名字？

谁具有完成工程的积极性？

他或她还领导了其他多少个工程？

根据下面情况得出PSI值

一个领导[10]

两个领导[4]

没有或多于两个领导[1];第4步：分工明确，责任到人;第4步：分工明确，责任到人〔续〕;第4步：分工明确，责任到人〔续〕;工作计划表—工作;如果工作清单中的每项工作都有相应的人员名字与之对应，可得33分

如果你考虑了人们的其它工作，包括你自己的，特别是你其他的工程管理工作，那么加上3.33分

如果你做了前述的人员能力分析，加3.33分;第5步：管理期望值和风险储藏;管理期望值

第1步到第4步建立根本的、乏味的工程模型

步骤5a给模型加上风险储藏

步骤5b由模型得出的老板或客户能接受的期望值

老板或客户能接受的期望值即你的期望

文档化所选方案，签署“同意〞

承诺〔尽可能推迟承诺，职业化工程管理〕

管理期望值案例研究---斯科特出发前的宣传与亚孟森的理性;第5步：管理期望值和风险储藏〔续〕;探讨管理期望值、留有偏差余量、留有盘旋??地的经典案例---泰坦尼克号。;偏差余量[10]

〔1〕风险储藏越多，得分越高，最高5分

〔2〕期望值离实际设定值越近，分数越高

评估偏差余量的方法：

写下主要的风险

描述盘旋余地

根据与最终目标的差异，解释盘旋余地是怎样为你创立偏差余量的

可在以下几个层次上做这项工作：

在工程层次上

为主要的里程碑

为关键路径上的任务

为每项工作

如果没有考虑偏差余量，从累积分中减区15分;第6步：采用恰当的领导风格;案例;第6步：采用恰当的领导风格〔续〕;;;第6步：采用恰当的领导风格〔续〕;用第四步中“用以分配工作的表〞进行这

项分析，与实际情况比照，最高分是10分。

如果管理风格一成不变，不是管的太多，就是管的太少，那么给你自己一个低分；

如果你能审时度势，改变自己的风格，那你就做的不错，给你自己一个高分。;第7步：了解正在发生的事情;翻开意外事件的包裹

没有变化。

发现了可以修正的偏差

发现了无法修正的偏差;第7步：了解正在发生的事情〔续〕;第7步：了解正在发生的事情〔续〕;分析正在使用的报告和监控机制，最高分是10分，如果没有针对方案的监视和控制，就减分。;第8步：告诉人们正在发生的事情;两个版本的状态报告：

送给工程团队成员和我的老板

送给老板的客户〔我的客户〕;第8步：告诉人们正在发生的事情〔续〕;总分值为10分，分析信息分发机制，例如，每个人都有最新的方案文本吗？每次方案修改时他们都能得到吗？如果没有进展会议或进展报告，就减分。;第9步：重复第1步到第8步——直到第10步;第9步：重复第1步到第8步——直到第10步〔续〕;无分。;第10步：结果;“第十步〞的PSI成份指数确定法;PSI分析表实例;懒惰工程经理的月常规工作〔计算在每个工程上的工作量，相加后看是否可行？〕

工程经理的周常规工作

特定的周工作

周一早晨的方案会议〔记录目标〕

星期五的工程状态报告〔记录结果〕

工程经理的日常规工作

理清今天必须完成的、最好今天完成的、不打算今天完成的、准备授权给别人做的。

为了成功运行多个工程，上述三个步骤不能孤立使用。;三、怎样评估工程方案;怎样评估工程方案〔续〕;四、工程管理其他方法

(一)去除争端:解决问题和制定决定;(二)克服压力;(三)挑选适宜的人