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事业单位预算绩效管理工作总结

事业单位预算绩效管理工作的进行是为了提升事业

单位的内部管理能力。以下是为大家精心整理的事业单

位预算绩效管理工作总结，欢迎大家阅读。

【1】事业单位预算绩效管理工作总结

一、事业单位员工绩效管理流程

事业单位员工绩效管理是一个闭环管理系统，由绩

效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈四个基本环节

构成。这四个环节首尾相连形成完整的绩效管理过程，

不断反复运行、构成一个PDCA循环的动态管理系统。

二、事业单位员工预算绩效管理现状

1.管理环节运行不够完整。事业单位员工绩效管理

的最突出问题就是把绩效管理等同于绩效考核，只注重

具体的考核办法、过程以及考核结果，绩效计划和绩效

反馈环节的工作容易被忽视，没有形成闭环的绩效管理，

与现代化绩效管理方式相比存在着较大的差距。绩效管

理体系的不健全，使得事业单位管理层与员工间缺乏沟

通和相互了解，无法及时让员工意识到工作绩效及表现

中存在的问题，更谈不上通过绩效考核给予员工实质性

的指导意见和帮助，无法真正实现通过绩效管理提升工

作效益的目的，绩效管理流于形式。

2.考核标准制定不够具体。事业单位对员工的考核

内容大部分集中在以德能勤绩廉为基础的政治素质、职

业道德和工作态度等方面，多数为定性指标，缺乏科学

明细的评价标准，加上考核者本身也很难理解德能勤绩

廉抽象的标准，难以客观、准确地把握评判尺度。考核

标准过于笼统导致员工工作成绩不能得到真实的反映和

测量，不利于提高员工考核质量。最终结果会是使考核

结果失之毫厘而谬以千里，无法保证考核的信度与效度。

3.考核主体选取不够全面。企业绩效考核的主体一

般包括上级、同级、下级和顾客，而在不少事业单位中，

对员工的绩效考核还只是传统的上级对下级考核，考评

主体的局限性，容易导致个人观点和个人意志左右考核

过程和考核结果，使考核缺乏应有的公正性和有效性。

4.考核等级设定不够科学。目前不少事业单位将考

核结果划分为优秀、合格、基本合格和不合格四个等级，

但实际上每年度不合格的总是极少数甚至没有，优秀的

也只是按一定比例分配名额，且所占比例极小;大多数都

集中在合格和基本合格这两个等级上。这种考评方式在

使用较长一段时间后，就很难对被考核者的能力、工作

实绩做出客观准确的评价，无法真正实现鼓励先进、鞭

策后进的作用，考核的激励功能更无从谈起。

三、事业单位员工绩效管理优化

1.完善绩效管理机制。

建立目标管理责任制。建立单位、科室两级综合目

标管理责任制，成立由单位领导任组长的综合目标管理

委员会，下设目标管理办公室，由单位副职领导任办公

室主任，财务科室负责综合目标管理的具体工作，各责

任科室设核算员，负责本科室综合目标管理与科室成本

核算的具体工作。目标管理办公室下设工作小组，由办

公室、财务科、人事科等职能科室负责人组成，负责拟

定或调整绩效管理方案，提交综合目标管理委员会批准

通过后执行。

制订效率兼公平规定。事业单位员工绩效考核应坚

持按劳分配、效率优先、兼顾公平和劳动、技术、管理

等生产要素按贡献参与分配的原则。根据不同岗位的责

任和贡献大小、技术复杂状况及承担风险程度，适当拉

开分配档次，建立起重实绩、重贡献，向临床第一线倾

斜、向高层次技术人才和管理岗位倾斜、向苦脏累险等

岗位倾斜的分配制度。在笔者单位，实施了多种体现公

平的绩效考核规定，如：

对急诊科、各类ICU室、儿科、产房等科室或岗位

实行特殊岗位津贴;对夜班岗位建立按当月累计上夜班次

数分段制定夜班费补助标准的办法;制定科室二级分配指

导原则，要求科室按专业技术职务等级系数、完成的工

作量和工作质量、服务对象满意度等主要内容分配绩效

工资。

建立单项计件绩效工资制度，如采用诊疗人次计件

和手术计件等方式，根据医生完成的门诊诊疗人次数和

手术数计算单项计件绩效工资，激励临床科室医生多接

诊门诊病人，多做手术，较好解决了看病难、手术难等

瓶颈问题，同时也大幅度地提高临床一线专家的绩效工

资水平。

在管理岗位建立业绩津贴和风险津贴制度。根据各

管理岗位的责任和风险，制定风险津贴标准和业绩津贴

分配系数，根据科室绩效工资总额的一定比例计算责任

科室管理岗位的业绩津贴总额，按分配系数进行分配。

2.细化绩效考核标准。

事业单位员工绩效考核应同时采用年度