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企业目标责任制考评方法和实例
目录
第一篇绩效考评——团体动力机制
用人问题处理了，全部问题也就处理了
企业规模和老板用人
绩效考评——管理者缓绳
考评和企业经营管理
绩效考评目标
缰绳作用
以人为本
脱缰之马——没有业绩考评造成混乱
××企业改革要项——“人”最关键
用10％赚50％——营造干部危机意识离不开考评
第二篇绩效考评和薪资模式
薪资模式
基础薪资有两种含义
企业运作中工作性质和分配制度迷茫
评语法
立体考评法
情景模拟法和系统仿真
PM理论及应用方法
面谈(Interview)方法UQOP]I
人物比较法
自我申报法
减分法
生产统计法
标准尺度法
配对比较法
第四篇国家标准责任制考评
多个不一样概念
目标和绩效
绩效是工作步骤中各个步骤输出值
组织是一张由工作链条组成网
岗位是一个或多个角色组合
目标管理和目标责任制考评
第五篇国家标准责任制考评指导思想和模型
出发点、过程和结果
过程和结果关系决定了考评关键
过程之可监控程度决定了固定工资取舍
发明性程度决定浮动工资百分比
企业目标考评项目标过程和结果分析
组合考评模型
目标考评四大组成部分
制订目标考评制度必需考虑问题和对策
目标考评里利益捆绑
专核工资或浮动工资确实定方法
目标为准考评措施——把给分法改为扣分法
标考评应排除“能力考评”
标考评应排除“态度考评”
第六篇目标责任制考评实施策略和步骤
实施策略
实施目标责任制多个步骤
目标责任制考评项目设计关键点
目标考评震撼力确保方法
目标制考评易出现问题
实施步骤
分析确定目标考评指标体系
制订．目标考评指标体系标准
目标责任制实施中渐进标准和方案
考评结果反馈
对考评者进行培训
考评实施中误区
案例一：××企业实施目标责任制考评提议汇报(摘要)
案例二：××企业干部目标责任制中浮动工资确实定
案例三：××企业基础工资和浮动工资组成
第七篇生产型企业目标责任制考评标准实例
行政郁
业务部
供给部
制造部
品管部
技术部
财务部
第八篇生产型企业目标责任制考评标准改善实例
工程部
品管部
制造部
财务部
行政部
其它
第九篇贸易型企业目标责任制考评标准实例
管理人员
第十篇贸易型企业目标责任制考评标准改善实例
业务部门
行政部门
第十一篇企业目标考评之职务分析实例
相关说明
管理人员
业务人员
第十二篇企业目标考评实例
交期达成情况
成本情况
质量情况
安全情况
质量管理体系
职员离职率
呆料(％)
呆料金额
新产品开发
设备保养
人员纪律
岗位考评奖
水电4(％)
管理费用水平
损耗率
月亏损比率
库存资金占用率
工艺卡
模具设备台账
账、物、卡相符(开单规范)
现场环境管理
合格率(批)
产品防护
上司考评奖
附录
附录一目标考评补充事项说明
附录二企业目标责任制考评专用软件
附录三企业目标考评常见指标之定义
参考书目
第一篇绩效考评——团体动力机制
用人问题处理了，全部问题也就处理了
问题提出
□一个企业能够发展到多大?你认为你企业能够做到多大规模?
□什么样老板能够把一个企业不停做大而没有极限?
□一个已经把企业做1000人以上年产值(或销售额)达一个亿以上企业老板是否能够把她企业做到l万人，年销售额达几十个亿呢?
□企业极限到底在哪里?老板极限和潜力又在哪里?
□为何有企业发展到一定规模就出现瓶颈和止步不前?
人能力和潜能问题
□老板能力是否有极限?
□老板能力是否能够深入开发和提升?
□老板可否利用她人能力?
□老板须有什么样能力才能借用她人能力?
□怎样识别、使用、管理比自己强人?
企业发展多个台阶和瓶颈
□企业发展台阶和瓶颈以下图所表示
□怎样从作坊式工厂发展为小型企业管理。
□小企业管理向中型企业过渡。
□中型企业向大型企业过渡。
□大型企业和集团化。
老板多个能力
□做事能力、事必躬亲能力。
□团体领导能力。
对领导人物教练、顾问、教导能力。
业务能力
领导能力
用人能力
做事能力
自己做事
好
团体领导力
自己做事并带动一群人做事
好
用人和授权能力
自己不做事，让她人去领导一群人做事
好
说明
□能领导一群人做事，不代表能用人，让她人去领导一群人做事。
□让人做事，而又可让事情得到控制，用人和授权艺术就极为关键。
老板极限和企业发展极限
□老板第三种能力——即用人和授权能力决定了一个老板极限也决定她企业极限。
□用人和授权程度，用人授权而不失控能力是能够学习和探索。
□这个世界是可知，但老板观念却是有差异——有保守有开明!；
□自负和封闭老板拒绝吸收新东西，拒绝她人智慧，一个人孤军奋战。
“智者千虑必有一失”。
□学习型心态，开明思想是一个老板进步不二法门。一个房间不能没有
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