集团咨询项目管理诊断报告.pptxVIP

九月;前言;;大东吴集团管理诊疗地图;诊疗工作概述与进度回顾;大东吴集团成长历程回顾;大东吴集团在十多年发展中积累关键成功原因;大东吴集团企业正当辉煌，发展过程中一样也暴露了这么或那样问题。只有正确地发觉问题，才能成功处理问题，才能突破瓶颈，沿着正确方向实现跳跃式发展。;华彩调研发觉，大东吴集团对未来可能发展困境还没有做好准备，存在得过且过与小富即安现象;

大东吴集团近年来经营业绩高速增加，管理水平不停提升，整体展现良好发展态势。经华彩咨询项目组深入调研发觉，当前企业面临关键问题是缺乏一套明晰适用、可复制性强管理机制，以配合企业由单纯建筑企业向高速度、多元化、跨地域大型集团转变。

为此，华彩咨询将帮助大东吴集团优化企业管理能力和水平，扎实管理基础，为企业赢得长久竞争优势，共同促进大东吴集团深入快速发展。;;;产品经营型;大东吴集团资源优化不良，主导产业不强，缺乏关键竞争力，造成综合能力差。;大东吴集团当前没有掌握系统科学战略规划方法，战略制订过程不科学;集团层面法人治理结构虽已建立，运作上仍有规范改进空间;企业发展不一样阶段需要不一样领导格调与之适应;18;缺乏有效权限管理工具为权限管理体系提供支持，极难形成清楚分权管理体系;集团层面组织机构调整过于频繁,部分主要职能欠缺;办公室作为综合服务职能部门，必须时刻注意不要沦为单纯后勤部门;财务管控为母子企业管控主要组成部分，管理现实状况与先进科学集团管理模式相去甚远;财务部门角色面临转变;管理模式;缺乏与绩效管理相配套财务预算管理体系;财经审计部职能和人员需要强化，组成母子企业管控主要组成部分;企业案例：通用电气内审体系;企业案例：通用电气内审体系;人力资源部作为战略保障与企业文化职能部门，要防止沦落为人事事务部门;30;人力资源缺乏系统战略规划，不能满足企业快速发展需求。;部分部门和岗位职责划分只是依据现有些人力情况调配，没有考虑到工作和岗位需要;;华彩认为绩效管理体系取得成效取决五原因;绩效管理关键目标是实现绩效改进，差异分析必须高度重视;绩效考评结果并不但限于与员工经济收入挂钩，而是与员工职业发展、培训、晋升等有机结合起来，使绩效管理成为发觉人才、培养人才、激励人才有效伎俩;激励伎俩单一，年薪制和年度分红为主要方式，非经济性激励未受重视;集团缺乏面向未来，表达精神、物质、制度三个方面企业文化战略。;自然文化，灰色文化较多，企业凝聚力不强，没有依据未来发展战略需求去主动定向塑造一个新型企业文化;;新型企业文化塑造流程

一个主动优异企业文化并非一朝一夕一蹴而就，它是个系统工程，必须在科学设计、宣导落实和强化巩固这三个步骤都给予足够重视和努力;集团没有支持品牌管理机构，缺乏从事品牌管理人才;在经营管理方面极少发挥信息系统为集团出谋献策。;大东吴集团管理制度缺乏导向性、系统性、延续性、刚性，规范、激励和约束员工效用不强;;;从内部管理角度上分析，产生以上问题主要原因在于企业快速发展和职能管理微弱间矛盾;企业成长五步曲;49;人力资源体系缺位造成现有些人才结构不合理；

人力资源体系缺位对人才使用、发展和稳定造成了负面影响

绩效管理工作已经有一定基础，但有待深入完善；;没有一套成熟灵活机制确保，管理团体冲突可能发生;综合判断，大东吴集团当前存在五大根本问题;;关键班子领导力微弱，决议机制不合理;产业复杂性、管理难度与微弱管理基础之间矛盾非常突出;政策和制度缺乏一致性、稳定性和规范性，以及管理团体能力

影响，从根本上造成了执行力低下;缺乏人力资源管理平台，关系网络替换了规范化管理;;咨询项目角度华彩整体处理方案提议;大东吴集团内部各部门和下属企业共同营造一个良性动态改进机制;;多元化培训机制，创建学习型企业;经过制度创新，规范企业行为，强化竞争力;伴随民营企业发展，必定要从人治为主走向机制为主。欣喜是大东吴集团领导对此有着清醒认识，并在实践中不停强化;;ThankYou!