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企业危机内部诱因分析

提要伴随着经济全球化，企业所面临的环境越来越复杂，企业经营者不得不

面临更多的危机。要对企业的危机进行预防、管理和控制，必须明确企业危机的

诱因。

一、企业危机管理（ECM）的内涵

1982年强生公司生产的泰诺胶囊受氢化物污染导致芝加哥地区七人死亡，

公司迅速在全国范围内收回了所有的产品，检验并销毁了2200万瓶泰诺胶囊，

该公司率先发起了危机管理。之后，又发生了无数诸如此类的事件，比如肯德基

的苏丹红、美国的安然事件等。许多企业认识到，面对不确定性和急剧变动的商

业环境，企业的脆弱性增大，从而企业危机管理（ECM）的研究已经引起国内

外研究者和企业家们的高度关注，危机管理得以迅速发展。

Barton认为，危机是“一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的大事件，

这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损

害”。Heath认为，从管理角度来看，危机之所以是危机是由于“危机反应时间有

限（或表现的似乎很有限），必须马上作出决策（在时间有限的约束下）：信息不

可靠或不完备；应对危机所需的人力、设备可能（或显得）超出实际可得”。

企业危机管理（ECM）是一种使危机对企业造成的潜在损失最小化，并有

助于控制事态的职能。因此，通常认为危机管理主要用于使危机对公司造成的损

失最小化，并充分利用危机可能带来的好处。Heath认为，企业危机管理涉及主

要且积极的五个方面：（1）危机管理者对危机情境要防患于未然，并将危机影响

最小化。（2）危机管理者要未雨绸缪，在危机发生之前就作出响应和恢复计划，

对员工进行危机处理的培训，并为组织或社区做好准备以应对未来可能出现的危

机及其冲击。（3）在危机情境出现时，危机管理者需要及时出击，在尽可能短的

时限内遏制危机苗头。（4）当危机威胁紧逼，冲击在即，危机管理者需要面面俱

到，不能小视任一方面。这意味着此时要运用与危机初始期不尽相同的资源、人

力和管理方法。（5）危机过后，管理者需要对恢复和重建进行管理。这也意味着

此时运用的资源、人力和管理方法会与危机初期和中期有所不同。

二、企业危机诱因的分类

导致组织危机的诱因主要分为两大类：一是外部环境变化；二是内部管理不

善。

外部环境变化包括：政治和法律环境的变化、国家经济政策的变化、市场波

动、金融风暴、产业竞争环境变化、科学技术的发展、社会文化环境的变迁、媒

体负面报道、自然灾害等。外部环境对于组织来说大多是不可控的因素，是企业

无法回避的。但组织可以通过建立并完善危机预警系统加强对外部环境变化情况

的监测，并及时作出相应的反应。

内部管理不善包括：管理观念落后、战略选择错误、战略执行不力、机构设

置不合理、人际关系不协调、职能管理不到位、基础管理薄弱等。内部管理属于

组织可控的因素，企业可以通过改善管理来减少危机发生的概率。在企业内部管

理中，企业战略是企业经营管理的蓝图，是企业从长远和全局利益出发而做出的

未来某一时期总体性的谋略和行动纲领。企业战略所涉及到的是企业发展中带长

远性和根本性的问题，战略是一个决定企业方向的最重要因素，所以本文试图从

战略的角度来对企业危机诱因进行系统描述。

三、战略管理过程中的危机诱因

企业战略管理过程是一个动态的过程，是一个战略制定、战略实施、战略控

制和战略修正的动态过程，并且每一个过程又包括若干不同的步骤。

（一）战略规划与企业危机内部诱因。对企业实施战略管理的第一步是制定

企业战略规划，它包括对企业外部环境分析和内部条件分析，在这个基础上确定

企业的宗旨和性质，设置企业要达到的目标，并制定出为达到目标所需要的政策。

这一切要回答的是：企业是一个什么样的企业的问题。

在该过程中的企业危机诱因涉及企业使命和宗旨定位不明确；对外部环境、

行业环境、竞争对手、内部条件识别不清；战略选择具有随意性；误用计划代替

战略以及缺乏全球化意识等。其中尤其要明确的是企业宗旨。企业宗旨的指向是

企业外部而非企业内部。因为顾客是企业生存的基础，一个企业只有为自己的产

品和服务找到足够的顾客，企业才能发展。企业宗旨的表述，应当把企业的性质、

特点和目的描述清楚。它不能把企业所从事的行业定位得太窄，那会限制企业的

行动，企业不能适应外部环境的变化而变化；宗旨也不能把自己所从事的行业定

位得太宽，那会因为包罗