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综述工程实施阶段业主的项目管理
摘要:工程建设项目管理的核心是业主方的管理,业主在合同
管理、质量控制、进度控制、信息管理等方面的工作水平如何,直
接决定了建设工程的质量、效率与投资成本。
关键词:工程管理;组织;规划;实施;控制
作为业主在工程建设项目管理的全过程中,一方面要根据工程
实际情况建立项目管理组织,确定管理的重点和难点,对于同一时
期进行多个项目的管理更应该编制好整体项目管理规划,做好各个
项目在不同时期的控制要点和工作重点;同时建立健全项目管理工
作体系和各项项目管理规章制度,绘制项目管理工作体系图和项目
管理工作体系流程图。另一方面按照工程建设的有关法律、法规、
技术规范的要求,根据已签订的工程承包合同、工程监理合同、其
他合同及合同性文件,调动各方面的综合资源,保证合同的顺利履
行;同时应加强对项目工程从开工至竣工的工程质量、进度、投资
及其他方面的目标进行全面控制的管理过程。
1项目管理的过程1.1建立项目管理组织项目管理的边界条
件是:工程承包合同已经签订,工程任务已经明确,监理工程师已
经选好,其他相关条件也已具备。由于项目管理的主体是以项目负
责人(项目经理)为首的项目部,因此,项目管理的第一步是建立项
目管理的组织——项目部。项目部的建立包括以下内容:(1)采
用适当方式选聘称职的项目负责人(项目经理)。(2)根据项目组
织原则和工作内容,组建项目管理机构(项目部),明确各部门分工
和责任。(3)根据工作需要选配合格的项目管理人员。(4)制
定各级项目管理人员的岗位职责、工作标准。(5)编制项目管理
流程,明确各级项目管理人员的权限。(6)根据项目管理的需要,
制定项目管理制度和管理办法。如果上级机关有相关的规章制度亦
应遵守。1.2进行项目管理规划项目管理规划是对项目组织、内
容、方法、步骤及重点进行预测和决策,做出具体安排的纲领性文
件,其内容包括:列出项目管理工作清单,并对工作进行分类。采
用何种分类的方法取决于项目的特点和人员状况:如果项目比较复
杂,且项目管理人员专业分工界限比较清楚,可按条条来划分;如
果项目相对比较简单,项目管理人员多为复合型人才,既懂技术又
懂经济和管理,则可按块块来划分。但在实际操作中,人们往往采
用条块结合的方式,认为这样更能实现有效的管理。1.3项目管理
的具体实施项目管理的客体是监理工程师,监理工程师是业主唯
一的现场施工管理者,要保证项目管理指令的唯一性,项目管理人
员一般不能越过监理工程师直接向承包商发布指令或接受承包商
的意见,项目管理人员的意见和决策应通过监理工程师贯彻执行。
因此,项目管理的实施就是对监理工程师的管理。1.4项目管理的
终结项目工程的竣工验收和总结是项目管理的一个重要阶段,工
程虽然已经完工,但项目管理并没有结束,在某些特定的条件下,
这一阶段的历时甚至会超过项目的建设。这项工作的目标是对项目
成果进行总结评价,对外结清债权债务,结束交易关系。其内容有:
(1)组织或委托监理工程师组织竣工初验。(2)组织或委托监
理工程师组织试运行。(3)组织或委托监理工程师组织正式竣工
验收。(4)责成监理工程师要求承包商对工程遗留问题进行处理。
(5)组织办理工程移交。(6)办理竣工决算,支付质量保证金。
(7)项目部解体,人员分流转岗
2项目管理的内容项目管理的内容是纷繁多样的,归纳起来有
以下几个方面:合同管理,质量控制,投资控制,进度控制,信息
管理和其他方面的管理等。业主的项目管理和监理的项目管理及承
包商的项目管理虽然内容相同,但在管理方式、管理手段、管理深
度和具体工作上三者有严格的、明确的区别。只有认识这个区别,
才能做好项目管理工作。2.1合同管理(1)合同管理应该说并不
是项目管理的一项具体内容,之所以把它列在这里,是因为合同在
项目管理中的地位是如此的重要,离开他,项目管理就无从谈起。
合同是项目管理的依据。(2)熟悉合同。项目管理人员要熟悉合
同,包括合同协议书、补充协议书、技术条款、商务条款、备忘录、
招标通知及其他一切被看作合同一部分的文件,并对合同进行深入
细致的研究,对合同的关键条款、存在的漏洞及可能产生变化并引
起纠纷的地方做到心中有数。(3)树立强烈的合同意识。在合同
面前,业主和承包商的地位是平等的。一方面,项目管理人员不以
势压人,逼迫承包商接受合同外的条件;另一方面,也要警惕承包
商在项目实施过程中埋设陷阱。当承
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