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综述工程实施阶段业主的项目管理

摘要：工程建设项目管理的核心是业主方的管理，业主在合同

管理、质量控制、进度控制、信息管理等方面的工作水平如何，直

接决定了建设工程的质量、效率与投资成本。

关键词：工程管理；组织；规划；实施；控制

作为业主在工程建设项目管理的全过程中,一方面要根据工程

实际情况建立项目管理组织,确定管理的重点和难点,对于同一时

期进行多个项目的管理更应该编制好整体项目管理规划,做好各个

项目在不同时期的控制要点和工作重点;同时建立健全项目管理工

作体系和各项项目管理规章制度,绘制项目管理工作体系图和项目

管理工作体系流程图。另一方面按照工程建设的有关法律、法规、

技术规范的要求,根据已签订的工程承包合同、工程监理合同、其

他合同及合同性文件,调动各方面的综合资源,保证合同的顺利履

行;同时应加强对项目工程从开工至竣工的工程质量、进度、投资

及其他方面的目标进行全面控制的管理过程。

1项目管理的过程1.1建立项目管理组织项目管理的边界条

件是：工程承包合同已经签订，工程任务已经明确，监理工程师已

经选好，其他相关条件也已具备。由于项目管理的主体是以项目负

责人(项目经理)为首的项目部，因此，项目管理的第一步是建立项

目管理的组织——项目部。项目部的建立包括以下内容：（1）采

用适当方式选聘称职的项目负责人(项目经理)。（2）根据项目组

织原则和工作内容，组建项目管理机构(项目部)，明确各部门分工

和责任。（3）根据工作需要选配合格的项目管理人员。（4）制

定各级项目管理人员的岗位职责、工作标准。（5）编制项目管理

流程，明确各级项目管理人员的权限。（6）根据项目管理的需要，

制定项目管理制度和管理办法。如果上级机关有相关的规章制度亦

应遵守。1.2进行项目管理规划项目管理规划是对项目组织、内

容、方法、步骤及重点进行预测和决策，做出具体安排的纲领性文

件，其内容包括：列出项目管理工作清单，并对工作进行分类。采

用何种分类的方法取决于项目的特点和人员状况：如果项目比较复

杂，且项目管理人员专业分工界限比较清楚，可按条条来划分；如

果项目相对比较简单，项目管理人员多为复合型人才，既懂技术又

懂经济和管理，则可按块块来划分。但在实际操作中，人们往往采

用条块结合的方式，认为这样更能实现有效的管理。1.3项目管理

的具体实施项目管理的客体是监理工程师，监理工程师是业主唯

一的现场施工管理者，要保证项目管理指令的唯一性，项目管理人

员一般不能越过监理工程师直接向承包商发布指令或接受承包商

的意见，项目管理人员的意见和决策应通过监理工程师贯彻执行。

因此，项目管理的实施就是对监理工程师的管理。1.4项目管理的

终结项目工程的竣工验收和总结是项目管理的一个重要阶段，工

程虽然已经完工，但项目管理并没有结束，在某些特定的条件下，

这一阶段的历时甚至会超过项目的建设。这项工作的目标是对项目

成果进行总结评价，对外结清债权债务，结束交易关系。其内容有：

（1）组织或委托监理工程师组织竣工初验。（2）组织或委托监

理工程师组织试运行。（3）组织或委托监理工程师组织正式竣工

验收。（4）责成监理工程师要求承包商对工程遗留问题进行处理。

（5）组织办理工程移交。（6）办理竣工决算，支付质量保证金。

（7）项目部解体，人员分流转岗

2项目管理的内容项目管理的内容是纷繁多样的，归纳起来有

以下几个方面：合同管理，质量控制，投资控制，进度控制，信息

管理和其他方面的管理等。业主的项目管理和监理的项目管理及承

包商的项目管理虽然内容相同，但在管理方式、管理手段、管理深

度和具体工作上三者有严格的、明确的区别。只有认识这个区别，

才能做好项目管理工作。2.1合同管理（1）合同管理应该说并不

是项目管理的一项具体内容，之所以把它列在这里，是因为合同在

项目管理中的地位是如此的重要，离开他，项目管理就无从谈起。

合同是项目管理的依据。（2）熟悉合同。项目管理人员要熟悉合

同，包括合同协议书、补充协议书、技术条款、商务条款、备忘录、

招标通知及其他一切被看作合同一部分的文件，并对合同进行深入

细致的研究，对合同的关键条款、存在的漏洞及可能产生变化并引

起纠纷的地方做到心中有数。（3）树立强烈的合同意识。在合同

面前，业主和承包商的地位是平等的。一方面，项目管理人员不以

势压人，逼迫承包商接受合同外的条件；另一方面，也要警惕承包

商在项目实施过程中埋设陷阱。当承