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工程项目成本管理中存在问题分析及对策

工程项目是电建企业施工的主体和基本单元，工程项目干好了、成

本核算搞好了，处于市场激烈竞争中的电建施工企业才能更好地生存

和发展。

1、工程项目成本管理中存在的问题

1.1对工程项目成本核算认识上的误区

（1）认为工程项目成本管理、核算及考核就是项目经理、经营人

员和财务人员的事情

工程成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产

组织和实施过程来实现，成本管理控制的主体应该是施工组织、施工

方法和直接生产人员；项目成本管理主管和财务人员是成本管理的组

织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能

搞好工程成本管理。

（2）存在成本越低效益越好的观念

企业成本管理工作中也应该树立成本效益观念，实现由传统的“节

约、节省”观念向现代效益观念转变。比如：①增强安全意识，加大

安全设施投入，推广合理化建议，虽然要增加一定的费用开支，但减

少安全事故，能使企业获取更好的收益；②引进新设备要增加期初投

入，但节省设备维修费用和提高设备效率，从而提高企业的综合效益；

③为减少工程质量事故、降低外部故障（如保修、索赔）而发生的费

用，虽然会使企业的近期成本有所增加，但企业的市场竟争能力和生

产效益却会因此而逐步提高；④为充分论证项目成本管理的可行性以

及推行财务预算管理而发生的费用开支，是使企业获取最大的效益或

避免可能发生的损失。

可以说有些必要的成本开支是“花钱是为了省钱”，都是成本效益

原则的体现。

（3）存在过分注重项目的局部利益和眼前利益

工程项目管理控制成本是必须的，但不能过分强调项目的局部利益

和眼前利益，必须用广义的眼光看待投入与产出、局部与整体。企业

的品牌战略及市场竞争力、与分包单位建立稳定的合作伙伴关系、专

业施工分公司扩大再生产的需要、投入适当的预防成本以化解事故风

险、重视工期收益和声誉收益等，局部的投入换来的是整体的收益，

眼前的投入预示着将来的节约和更大的回收。

1.2缺乏可操作的工程成本控制依据

电建施工企业的工程项目，由于其结构、规模和施工环境各不相同，

各工程成本之间缺乏可比性。工程项目成本管理与一般产品成本管理

的根本区别在于它的目标成本管理是一次性行为，它管理的对象只有

一个工程项目，随着这个工程的完工而结束其历史使命。因而，如何

针对单体工程项目制定出可操作的工程成本控制依据（目标成本）十

分关键。但很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和表面

化，没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制作用，

更无法分析出成本差异产生的原因，其结果是目标成本永远停留在目

标上。

1.3缺乏完善的权责利相结合的约束与激励机制

坚持权责利相结合的原则，奖罚分明，是促进施工企业成本管理工

作健康发展的动力，是控制工程成本的重要武器。目前有些施工企业

因为各部门、每个岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣。特

别是有些国有施工企业长期受大锅饭思想的影响，只安排工作而不考

核其工作效果，或者只奖不罚，奖罚不到位，不仅会严重挫伤有关人

员的积极性，而且会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。

一个工程项目，作为项目经理、专业施工小分队负责人的工作业绩

还处在指标考核阶段，仅有的一点奖惩也很有局限，甚至不能逗硬。

不能充分调动项目经理、现场各级负责人的积极性，责权利分配不合

理。存在：项目经理偏重安全质量，避免出现个人的重大污点；对工

程成本控制没有贯穿于施工全过程，完工清算已水过三秋，无可挽救；

由于内部成本核算过程中的月度核算不够斗硬、完工结算有你好我好

的思想，致使专业施工小分队施工过程中成本意识也非常淡漠。

2、加强工程项目过程中的成本管理

工程成本管理工作必须贯穿从投标到竣工结算和保修服务期的全

过程，具体的管理应从招投标工作开始，到内部预算成本的确定、工

程方案的编制、施工过程的组织、成本耗费的分析、工程保修费用的

确定等全员全过程成本的控制，工程一开工就要作好工程项目经营策

划工作，将成本管理意识作为企业文化的一部分。

2.1投标阶段的工程项目成本管理

在投标阶段成本管理工作主要是通过编制施工预算为最终确定投

标价格提供依据。针对工程项目具体情况，仔细计算出施工企业承揽

该项工程的全部直接支出，并依此可作为投标的最低报价。预算成本

的计算为企业投标提供了可靠的依据，既有利于在竞争中取胜，又避

免了以过低价格中标，为企业取得合理赢利奠定了基础。