如何提升医院盈利能力讲义课件.pptx

怎样提升医院盈利能;

;前言

医院面临经营环境;医疗改革是全国各行各业改革一个深水区，是国家十二五规划中主要工作，是主要民生工程，政府每年都投入巨额资金，新农合、医疗保险报销百分比不停提升，大大减轻了百姓就医负担，改进了百姓“看病难、看病贵”社会性矛盾，也就意味着全国医疗总量呈连续高速发展势态，全国每人就医消费增加超出了30%，这给医院高速发展带来了良好发展契机。

受医疗行业传统运作模式影响，行业固疾仍在延续，医院面临着各种各样困难与问题，难以连续、健康发展，更难以高速发展。

“十二五”期间要把县级公立医院改革放在突出位置，在全国医疗改革以破除“以药补医”机制为关键步骤，统筹推进管理体制、赔偿机制、人事分配、采购机制、价格机制等方面综合改革，并明确年要实现县级公立医院阶段性改革目标。

;我们终究有哪些困难与问题？;最关键问题：医院经营利润;本课程目标;提升医院盈利能力实战方法;第一步

医院经营管理诊疗：直面现实;医院管理情况诊疗分析目标;诊疗分析流程;一、医院管理情况分析内容;内部资源盘点;人力资源增值能力;第二步

统一思想明确方向：凝心聚力;提升盈利能力需要统一思想;一、医院发展定位;

;;把握政策脉搏

寻找区域市场机会;技术;国家医疗产业政策;目标是怎样设计医院结构和怎样安排个人和各个管理人员工作基础。

目标不是运气，而是方向；目标不是命令，而是承诺；目标不是未来定局，而是对医院创造未来所需各种资源和人们主观能动性进行改进工具。;目标;威宁县人民医院5年战略目标;战略目标提案;第三步

优化营运管理架构：精简高效;医院管理情况分析;;;;三、医院规模设计;医院规模设计;四、医院内部人际关系;五、科室部门岗位设置;第四步

完善供给链管理：降低成本;一、采购部门利润中心制;强化供给链管理整体绩效测量;

;二、供给商选择;供给链采购目标及成功要素;;

安全统计

安全程序

安全意识

安全审计

;三、供给商绩效管理;供给商绩效管理内容及目标;;第五步

实施全方面财务监督：???控成本;财务管理是医院内部经营管理中心步骤;一、医院全方面预算

——医院成本管理最高境界;医院预算管理现实状况与问题;医院预算管理现实状况与问题;医院预算管理现实状况与问题;医院预算管理现实状况与问题;医院预算管理现实状况与问题;经过预算，能够使医院目标及政策以数量化、系统化编制出现，促进医院合理正当地组织收入。科学合理地安排支出，帮助医院及时预测医疗市场改变趋势，判断医疗需求，把困难和问题尽可能地事先加以考虑，防患于未然：对资源配置预先作出规划，使影响目标实现各种原因都发挥出最大潜能，防止关键步骤因资源短缺而影响整体运行效果。;医院应该建立自己预算管理体系;二、实施全方面成本核实;同济医院从98年开始实施全成本核实管理，把一线科室变成了成本中心;科主任负责制推行，实现了各个一线科室从成本中心到利润中心转变;三、搞好固定资产管理;投资失败是对大失败;第六步

提升品质完善服务：深度挖潜;63;品牌关系维护;医院要注意内部环境建设;66;67;68;69;医院本身服务性质要求市场营销工作围绕患者展开;四、提升服务质量;服务决定成败;关键1：优化业务流程;大医院都在重视医院业务流程优化;关键2：建立质量管理体系;关键3：提升医护人员素质;第七步

强化盈利保障机制：奖优罚劣;造成人力资源管理次优化三个起源：

1.专业化—医院中人力资源管理倾向于按职能进行专业化分工，每个领域教授都倾向于从自己专业角度去看企业；而且因为管理人员时间和注意力有限，这些教授之间很轻易产生相互竞争。

2.以成本为中心--只有60%人力资源部门有正式成本指标，而其中大多数都是以预算指标为基础。如既定成本水平下培训员工人数，既定时间段内招聘员工人数等。而这些指标并不能显示所代表活动结果。

3.脱离客户--大多数从事人力资源工作专业人员忘记了，他们正在进行是服务性业务。人力资源部门存在是为了提供客户需要，并使其满意。;——以创新组织内部建设为支点，显现全员创造医疗价值活动;医院文化

共同价值

观及行为模式;三、建立绩效导向建立宽带动态薪酬;谢谢

王兴茂