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IT项目管理实践团队建设
团队建设的加强
IT本身的特点造就了知识更新迅速和人员流动频繁的情况,这种情况下,
人员的流失经常会对项目的运作产生较大的影响。比如一个骨干技术人员
的跳槽,很可能会导致项目的一部分瘫痪。
如何针对IT行业的特殊性来管理项目团队呢?
IT项目管理不仅仅是领导并激励团队成员的能力,同时也是在对技术的
热爱和实践中寻求平衡的能力,当然,项目管理的目标不是为了技术而技
术,而是朝着特定的目的(更好的客户服务、产品质量和更高利润)的渐
进过程。项目管理是一个要求高度平衡的工作。
项目经理要做好团队组织和技术使用的平衡工作
团队建设,简单讲就是:给你一拨人,你得能把他们拢在一起,朝着一
个方向走。怎么做呢?下面就把个人实践中,认为应该优先考虑的一些做
法给列出来:
首先,一切的前提尊重!不懂得尊重人,一切都无从谈起。这个尊重不
是来自鬼都不相信的人人生而平等,而是来自于坚信只要是个人,就有
比自己强的地方,就有用。这个尊重是有形的,是可以看得出来、感觉得
到的,比如说:你对人的守时、守信、虚心听取意见等等。最大、最可贵、
最有效地的尊重是信任!这体现为对团队成员的合理、有效的授权和委任。
然后是沟通,把情况了解上来,把影响施加下去。好的沟通就像一个灵
敏有效的神经系统,又像是机件运行的润滑剂。沟通的手段多种多样,自
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己比较喜欢用的有:聊天;有人曾经问我:怎么整天见你跟人聊天啊?我
的回答是:聊天也是工作。因为,那不是乱聊的,尤其在时机和话题的选
择上。目的只有一个拉近距离,融洽气氛,了解情况,施加影响。还有比
较喜欢用的就是娱乐,尤其是下棋、打牌、喝酒,这三项活动最能体现人
的性格,想藏都藏不住。性格无所谓优劣!最重要的是要因人而异,善加
利用。通过合理的组合,减少冲突,增强合力。
还有就是文字记录,一定要让团队成员,尤其是关键成员养成做文字记
录(正式非正式)的习惯,这对团队建设本身不是十分重要,但从企业管
理和项目管理的角度来看,却是非常重要。而且,团队建设的目的,也是
为了最终把工作做好。
然后是服务,这是团队建设的核心内容。要尽可能地把自己是头、有权
发号施令的念头压下去,把监督、控制等字眼儿压下去。更多地想的是对
这个团体的责任,目的是要把工作做好。工作最终要靠整个团队,而不是
某个人来完成。要立足于服务,给团队成员创造出一个良好的工作环境。
换句话说,组织者的任务就是把台子搭好,让团队成员把戏唱好。不要
担心会被抢了风头!一则,戏唱的再好,到上司那里汇报的还是你;二则,
即便是团队成员最终超越了你,你真诚地帮过他,他自然也会帮你,何乐
而不为呢?所以,不要吝啬在上司面前肯定团队成员的成绩,更不要邀功
于己,诿过于人,这是非常忌讳的。要让团队成员放手工作,错了,责任
是我的,对了,功劳是你们的这句话,不但要说,更要做!
这里讲的服务,既是工作上的,也是生活上的,都很重要,都要尽可能
细致、周到。服务做好了,管理基本上也就到家了。这里需要指出的是:
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服务不等于迁就,是有原则的,也是在自己能力范围内的。还有,在这个
过程中,会有不少误解、委屈,也会很吃亏,没办法,谁让你是头呢,如
果你想把工作做好,这些你都得认喽,吃这些小亏占工作做好这个大便
宜。等成绩出来的时候,那些误解、委屈也就没了,你收获得将是一帮多
少年后都还彼此眷顾、相互信任的朋友和一段美好的回忆。
还有协调和组织,也就是把合适的人放在合适的位置上。实际上,作为
一种具体的技能和工作内容,这是和尊重、沟通和服务是连在一起的。把
前几项做好了,协调组织基本上就是个水到渠成的问题。由两个需要注意
的方面,一是要注意实际情况,因人就势;一是要注意尽可能多地、合理
地授权,管得越少越好。
再就是激励。物质奖励是必要的,但一定要慎用、少用。因为,好事往
往会变成坏事,尤其对于时下的国人而言。不但起不到激励的作用,反而
造成不必要的麻烦,增加攀比、猜忌等矛盾,破坏气氛。而且,如果老是
要靠物质刺激来激励的话,就说明组织、薪酬体系有问题。
激励更多的应该是精神层面的,最有效的就是对人真诚的尊重和信任、
充分有效的授权和对成绩及时有效的肯定,最不济也可以用哥们义气。如
果你能真正重视团队成员的意见并给予充分、有效、适当的授权,完成任
务时给予及时的肯定
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