采购管理与采购谈判技巧.ppt

采购管理与采购谈判技巧;内容大纲;由于企业日益专业化和集成化的发展,企业内部供应战略也从“大而全、企业内部/集团内部自给自足向着外包、外购的方向”发展。这在客观上增进了采购组织的发展,同步对采购技术及采购人员提出了更高的规定。

企业之间也由互相竞争的关系向着竞争/合作共存的供应链方向发展。INTERNET的发展使得企业的竞争愈加普遍,企业的联络与信息交流愈加迅速有效,供应商资源/战略伙伴已成为企业的发展重要条件.;观念突破：从采购管理到供应管理;Arm’slengthrelationship

常规交易的关系;文件处理

簿记功能

被动反应

危机处理模式

报告层次极低

资料缺乏;天渊诚信;二十一世纪采购新观点;二、采购模式与流程设计;3、制造与外购的选择

Buy／makedecision:是财务决策的重点。伴随供应商队伍的专业化的发展，聪颖的购置可以节省开支，获得市场上的采购优势（PPCA，GPCA）。

近年来，对设备的采购有另一种趋势，即以租代买，如办公设备，IT设备等。

4、战略分包与外包(STRATEGICSOURCINGOUTSOURCING)

对于许多的服务如维修、保安、清洁、复印、班车等等都可如下包出去，这可以节省大量开支和人工。

对于自身没有能力做或虽有但成本高于业界水平，可考虑外包。;5、供应商的初期参与(ESI)

针对企业和客户的需求，对自身业务关键性材料或服务的需求进行战略布署，与认证的供应商结成战略合作伙伴，在研究开发阶段进行合作，以减少制造中的意想不到的问题，共同面对市场的竞争与挑战。

;1、供应管理的目的

供应管理的目的是通过实行长期、总成本减少的方略形成竞争性优

势，为客户、企业和供应商发明价值。;4）变化采购的短期思绪，向长期的、战略的供应管理思绪发展。

??5）全球化，考虑大量和关键项目、物品，提高原则化的程度，与选定的供应商建立长期合作关系。

??6）提高供应商的服务品质，使供应商预先做好某些预装和测试工作，对产品的质量等负全责。

?7）跨部门、跨地区的加强整个组织的能力，提高竞争性。

8）战略外包和分包。做好MAKE/BUY的决策。;采购物资的分类与采购模式选择

对策一：量大物资：“汇总/整合”

???竟标采购???探寻最低价???行业原则

对策二：战略性物资：“结盟/伙伴”

???稳定和长期共存??

互利互惠的合作关系

对策三：重要（bottle-neck）：“重新定位”

???风险分析???供应保障???尽量原则化???寻找替代品

对策四：低值量小：减少行政/后勤成本上升，集成;三、供应商开发与管理;供应商竞争性评估;供应商选择评估-竞争性评估;合作/服务(Weight=..%)

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;总成本(Weight=..%)

;总成本(Weight=..%)

;供货商评比小组;供货商品质管理;;供货商服务管理;供货商关系管理;供货商关系的演变;供货商关系;中心卫星工厂全员品质改善体系运作;建立双赢

的合作关系;供应商绩效评估措施;某企业供应商绩效评估汇报(期间：年7月);供应商绩效评估表;供货商绩效评估项目(案例);供货商绩效评估项目权重（案例）;四、成本与交期管理;VA/VE的基本措施;执行VA/VE的检查项目;价值分析提案;运用供货商初期参与(ESI);ESI合用的场所;供货商交期管理;分析构成交期的基本要件;影响交期的重要原因;讨论：交货期不准时原因分析;有效管理交期措施;让供货商管理库存VMI;交期追踪改善的环节;怎样保证供货商准期交货(1);鼓励供货商积极积极的进行「持续改善」的动作

改善并简化采购作业流程，让沟通变得更有效率

公平合理的与供货商分担风险

准备零件的替代来源(Secondsource)，以备不时之需

对于重要物料，应加强对供货商的出货控制

对交期延误累犯的厂商订定加重的违约罚则，以敬效尤

对于交期精确的厂商，也应予以合适的奖励

以开放式、诚恳的态度，就交期改善的指标与供货商沟通改善，共同到达交货迅速的最终目的。;减少成本的有效措施（1）

A、减少成本原因

B、实行原则化

C、在RD阶段进行财务分析及管理

D、减少行政管理和OH费用

E、通过控制供应过程减少成本

F、减少供应周期（cycletime）

G、减少运送、关税、保险等成本。;减少成本的有效措施（2）

A、跨部门合作：与设计、质量、生产、工程、销售、服务、行政、财

务计划等部门紧密合作；

B、与供应商合作；

C、与客户沟通、理解需求并反馈给内部和供应商怎样减少成本？

D、部门的初