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以人为本的人力资源管理

如果我们对现代人力资源管理给出这样一个定位：人

力资源管理的指导思想是以人为本，进行以人为中心的管

理。在人力资源管理中，隐含着哲学上的一个悖论：以人

为本就是把人当成人，而不是当成任何形式的工具或手段，

人是世界的最高价值，人本身就是目的。而把人看成一种

资源，即使是宝贵的资源，也是具有对人操纵和利用的一

面，人仍然不过是实现企业功利目标的一种手段而已。这

种思维中的矛盾也反映了人类存在的一种二律背反状态：

从人本主义的立场看，人是最高目的，人的一切活动都应

服务于、归属于自身，是否有利于人的存在和发展是衡量

一切的最高价值尺度。另一方面，作为目的的人，是现实

中活生生的、有着各种需求和欲望的人，外部世界不会自

动来满足人的需要，人必须充当手段，以自身的活动来满

足自己的需要。如何解决这一矛盾？我们的思路是，在以

人为本的基础上，把人作为目的和手段统一起来，统一的

出发点在于，人作为目的是终极价值，人充当手段是由这

一终极价值派生而来的。

由此，人力资源管理追求的效果就不能仅仅是成本的

节约、绩效的改进、出勤率的增加、效益的提高等功利目

标，还应有工作生活质量的改善、员工满意度的提高、员

工的成长和发展等于人性相关的人文目标。这些人文目标

本身就具有独立的价值观和意义，而不是实现功利目标的

手段。

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美国管理学权威彼德．杜拉克曾说过“企业或事业唯

一的真正资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工

作”人是生产力中最活跃的因素，任何社会财富都是由人

创造。人力资源管理随着人的存在而产生，人力资源管理

以开发和合理利用人力资源为基本内容，他通过组织、协

调、控制、监督等手段对人力资源进行开发整合以使企业

中的个体和团体发挥最大的潜能，做到人尽其才，才尽其

用。

人力资源是当今世界上最宝贵的财富，它决定全面建

设小康社会的进程与速度。在新时期，坚持以人为本，加

快人力资源开发是基于我国基本国情进行全面小康社会建

设的必然抉择。

一、人性化管理现代人本管理理论认为，人都是有多

种需求的个体，一个组织的有效管理是建立在对人性的了

解和满足基础之上的。

1、顺应人性需要，激励工作热情

越来越多的企业将激励理论引入了企业人性化管理实

践，根据马斯洛的需要层次理论，人是有需要的，需要产

生了人们的动机，需要是激励人们工作的因素，需要是分

层次的，一旦低层次需要得到满足，就不再是激励因素，

人们会追求更高一层次的需要。管理者应根据各层次需要

来激励人们完成任务，实现目标。

2、以德义激励为主，以赏罚激励为辅

追求真、善、美、仁、义、勇等美德是人的天性，对

2

此，人们有两种需要：一是希望得到这些美德的关怀；二

是希望向别人施予这些美德，并得到承认和尊重。因此，

企业管理者应加强自身的品德修养，注重同员工的沟通与

联系，以高尚的美德感化员工，以深厚的人文关怀激励员

工。同时，企业应营造一种倡导、尊重和褒扬美好品德的

企业文化，将企业塑造成人性化的“精神家园”。圣彼得

堡时报社的“一个充满关怀的环境”理念和美国玛丽·凯

化妆品公司的“让员工加入企业家庭”理念都是人性化管

理的成功典范。

赏罚是有规律可循的，当赏不赏，当罚不罚，人们就

不会受激励而被使用。管理者应顺应人们希望荣耀和利益、

厌恶耻辱与祸害的心理，充分发挥赏罚的作用，利用人们

心理上的希望与厌恶，奖励良好行为，惩罚不良行为，提

高激励效果。

3、营造发展环境，招揽优秀人才

我们比较熟悉的美国惠普公司非常强调尊重和体谅员

工个人，承认个人所获得的成就，并在公司内努力创造一

种人尽其才的环境，因此才造就了“以人为本”的“惠普

之道”。而在一些亚洲文化色彩浓厚的跨国公司，如果员

工一旦辞职离开，企业就坚决拒绝再次录用他们。而在惠

普公司，如果有人为了更有诱惑力的机遇离职，只要不是

为一家直接的竞争对手工作，只要他们有良好的工作表现，

就欢迎他们再次加盟，因为他们了解惠普，不需要进行培

训，而且通常由于这种特别的经历而产生“浪子回头”的