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销售团队管理的十六字方针

做销售的人大都听过带领一群羊的狮子和带领一群狮子的

羊打架的故事。故事告诉我们这样一个道理：在一个销售

团队，领头羊的位置很重要。俗语说兵熊熊一个将熊熊一

窝就是这个意思。虽然区域经理在管理团队中具有很重要

的位置，但如果没有一个健全的绩效管理机制来协助。我

认为对领头羊来说也是巧妇难为无米之炊了。笔者现就建

立销售团队的绩效管理机制的话题和大家探讨一下。

笔者以前服务的一家公司，老总常常将这样一句话挂在嘴

边：我不管过程，我只要结果。对于一个管全面，负责大

局的老总来说，他说这句话无可厚非，而且他在向你表明：

他对你已经充分授权。但是作为区域经理的你，如果也这

样对你的手下、你的团队去说这句话，我认为就值得商榷

了。作为领头羊你必须让你的团队中的每个成员时刻牢记

自己的目标和任务。并对他们的工作过程实施有效的监控

和指导，还要根据他们目标任务的完成情况实施考评，对

有业绩的员工要及时奖励，对混日子的员工要加强约束和

淘汰。只有对细节和过程实施精准管理才可能促进团队进

步公司发展。因此“目标设计”就成了建立绩效管理机制

的第一步。

目标明确

每个公司都会根据自己的实际情况设计不同的目标任务。

对业务这一块有销售目标、回款目标等。作为区域经理你

的任务就是把公司的大目标大任务逐条分解到每个市场、

每个人。在设计目标时要注意这几点：

1，责任分清、目标到人；2，切合实际、具体量化；3，时

间限定、一致通过

现以笔者以前服务的公司为例和大家谈一下目标的细分：

2021年我们在开拓华中A区域市场的时候。我带领了一

个10人的销售团队，目标就是将销量由120万提高到200

万以上。团队中有1个办事处经理，负责开拓周边市场并

协助我的工作；4个业务员负责铺货结款，并协助经销商的

工作。4个终端员负责客情、以及日常的终端维护。A市场

的医药批发公司8家，终端药店200家。首先我参考了去

年同期的销售完成情况并和大家一道将目标任务分解到

月，并制订了A区域月度工作计划汇总表（见下图）将每

月的具体工作逐步分解并落实到每个客户，以及每个业务

员的头上。通过对目标的分解，让每个团队成员心中都有

了一笔帐。有了一个明确和可行的目标只是成功了一小步，

领头羊下一步的工作是要对关键环节实施管理和控制。

有效管理

在羊群中领头羊很重要。领头羊要随时调整路线以确保前

进方向的正确性。在一个团队，区域经理要随时发现销售

工作中不断暴露出来的问题并加于纠正以确保目标的实

现。笔者很重视每天和每周的工作例会。在半小时的例会

中从不敢讲半句套话、空话。在例会中通常要解决三个问

题。一是为手下解决具体问题，并指导下属的工作。二是

了解目标完成情况。三是重点关注特殊事情和重要客户。

在日常的管理中我遵照这样一个原则：“小事不过日，大

事不过周，重大事情四小时汇报制”。我曾经碰到一个经

理，他对手下的监控可谓事无巨细。终端员到岗必须在他

（她）当天拜访的路线上第一家药店门口用公用向他报

到。并要在下午5点半准时在他（她）拜访的最后一家药

店门口用公用汇报今天的拜访情况。虽然有如此严格的

监控，但他们公司的终端工作并不出色。看来对工作的监

控和指导最重要的要看是否有实效。什么叫有实效，一是

成绩看得见，二是效果很明显。对过程的监控和指导是建

立绩效管理机制的第二步。对绩效管理过程的考评是建立

绩效管理机制的第三步，这一步是个很复杂的工作，做好

了能提高营销人员的业务能力和上进心。做得不好会使营

销人员有逆反心理，不利团结会削弱团队的凝聚力。

功过分明

绩效考核是个让人头疼的工程。有的公司把绩效考核当成

了吃大锅饭，人人都有份，人人都一般。考评的内容也是

五花八门，营销人员既看不出自己的能力和不足也不了解

考核的标准和条件。能量化的东西很少，主观的东西太多。

笔者认为考核抓住两个方面就很好了。一是业务能力，二

是对公司的忠诚度。

最佳激励

激励是整个绩效考核的重要环节。根据马斯洛需要层级理

论，每个人在不同的层级都会有不同的需要。如果你能在

恰当的时候满足你属下不同的需要，将能更大的调动他的

积极性。笔者归纳了一下，作为一名有进取心的营销人员，

他们需要公司或者企业能为他们提供下列需要：合适的工

资、良好的工作环境等基本生活需要→有医疗、养老保险

等生活保障的需要→良好的企业文化、有归属感