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民营企业的企业文化建设

民营企业的企业文化建设

引导语：哈佛商学院通过对世界各国企业的长期分析研究

得出结论：一个企业本身特定的管理文化，即企业文化，

是当代社会影响企业本身业绩的深层重要原因。下面是为

你带来的民营企业的企业文化建设，希望对你有所帮助。

文化是经济发展的深层推动力，用文化手段促进国际贸

易，已成为西方发达国家的国际营销艺术。经济活动往往

是经济、文化一体化的运作，经济的发展必需要文化的支持。

任何一家企业，都必必需充分熟悉到企业文化不可估量的庞

大作用，在市场竞争中依靠文化来带动生产力、提升竞争力。

有文化的企业未必都成功，但没有文化的企业注定不会

成功。

企业文化已被越来越多的企业所重视，也不乏企业文化建

设的成功例子，如海尔、TCL、华为等。但总体而言，许多

企业尤其是民营企业，在企业文化建设中仍存在很多不够，

给企业的发展带来制约作用。

民营企业在企业文化建设中存在的问题

1.企业文化无足轻重论。一些民营企业老板认为，企业

是赚钱的机器，只要有资金、人力、原料和市场就够了，企

业文化对其而言，只是纸上谈兵，甚至可有可无，或是说

起有，用时少，忙时无，对企业文化的重要性熟悉不够。

2.企业文化神化论。由于企业文化越来越受推崇，而一

些有关企业文化的宣扬又带有一定夸大性，再加上企业家本

身的熟悉片面，至使一些企业认为企业文化是一副包治百病

的灵丹妙药。把企业中出现的一切问题都统统归到企业文

化身上，变成有问题，找文化这与第一种熟悉可谓是两个

极端。

3.企业文化是人治文化。一方面，误把企业文化所强

调的以人为本的人性化管理当作人情化管理，认为只要善

待员工，信任员工，强调民主管理，员工就会对企业尽忠，

而忽略甚至放弃制度与纪律的约束。结果企业内管理混乱，

效率低下。另一方面，由于民营企业很多是家族式或泛家族

式企业，管理层领导中多有血亲关系，使民营企业在管理上

带有更大的随意性和人情味，难以制度化，或制度空洞化。

这实质是把文化与制度对立起来，认为要文化就不要制度，

要制度就不讲文化。

4.企业文化形式化。不少管理者把企业文化看成是文体活

动，以及企业口号、标语、统一的服饰等，于是便搞些唱歌、

跳舞、打球比赛，弄些企业标志、标语等热闹一番，以为这

便是企业文化的全部。

5.企业文化是老板的文化。家长式文化是民营企业普遍的

文化方式。认为老板是家长，拥有全部权力，老板的个人价

值观就是企业的价值观，企业文化是老板的意志体现，企业

的其他成员只有服从与接受，员工也与企业文化的建立无

关。在这种状况下，且不管老板的意志正确与否，仅在企业

文化的推广而言，便困难重重。

6.企业文化是一成不变的。认为企业文化一旦形成，便可

一劳永逸，不再更改，不管企业环境如何变化。

7.文化内容缺乏社会责任。很多民营企业都强调对企业的

忠诚与责任，但这种忠诚与责任的要求往往是单向的。即：

员工要忠诚于企业，要自觉承当工作责任，但企业却可以任

意解雇员工，可以对员工不负工资报酬以外的责任;在生产

经营中也对国家、社会、消费者充满了不诚信，不负责的行

为，如偷税漏税，雇佣童工、产品假冒伪劣，生产无安全防

护等。这些民营企业往往把道德标准捏在手里，把诚信挂在

嘴边，把责任抛在脑后，到处以眼前利益为重，不从企业长

远利益、社会利益、员工利益出发合计问题，这会使一些员

工心生不满，企业军心不稳，难以健康持续发展。

建设健康的企业文化

1.正确熟悉企业文化。美国历史学家戴维兰德斯在《国

家之穷与富》一书中提到：如果经济发展给了我们什么启

发，那就是文化乃举足轻重的因素。同样，企业的生存与

发展也离不开企业文化的哺育。真正使企业久盛不衰的秘诀

是隐含在商品中的文化。海尔的副总裁曾介绍说：张瑞敏只

做两件事，一是组织结构，二是企业文化。海尔人认为，海

尔的扩张主要是文化的扩张，即收购一个企业，派出一个会

计师，一套海尔的文化。企业文化的重要性不言而喻。当然，

强调企业文化的重要并不意味着企业文化是万能的，它只能

作为企业发展的有力支撑而不是全部，不能放弃其他的管理

手段与方法。

2.正确处理企业文化与制度的关系。企业文化与制度并

非对立，也非互相代替，而是并存的。一方面，在企业中，

由于个人价值取向的差异，对企业目标认同的差异，要想使

个人与组织协调一致，光凭企业文化进行管理是不行的，特

别是在组织文化演变为全体员工的习惯行为之前，要使每一

个员工都自觉主动去按组织文化