福州大学工程项目管理课件 第2章 工程项目的组织.pptVIP

第二章工程项目的组织项目部(项目管理机构)的主要模式四、工程项目管理的组织机构——项目部(五)事业部制上海建工集团事业部制组织结构第二章工程项目的组织项目部(项目管理机构)的主要模式四、工程项目管理的组织机构——项目部(四)混合工作队制式第二章工程项目的组织项目部(项目管理机构)的主要模式四、工程项目管理的组织机构——项目部(四)混合工作队制式特征：①项目经理在企业内部聘用职能人员组成管理机构（工作队），由项目经理指挥，独立性大。②项目组织成员在工程建设期间与原所在部门脱离领导与被领导的关系。原单位负责人负责业务指导及考察，但不能随意干预其工作或调回人员。③项目管理组织与项目同寿命。项目结束后机构撤销，所有人员仍回原所在部门和岗位。第二章工程项目的组织项目部(项目管理机构)的主要模式四、工程项目管理的组织机构——项目部(四)混合工作队制式优点：人员均为各职能专家，可充分发挥专家作用；项目经理权力集中，有利于提高工作效率；不打乱企业原建制，易于协调关系，避免行政干预，项目经理易于开展工作。第二章工程项目的组织项目部(项目管理机构)的主要模式四、工程项目管理的组织机构——项目部(四)混合工作队制式缺点：由于临时组合，人员配合工作需一段磨合期；各类人员集中在一起，同一时期工作量可能差别很大；由于同一专业的人员分配在不同项目上，相互交流困难，致使在一个项目早已解决的问题，在另一个项目上重复探索、研究。运用范围：大型项目、工期紧迫的项目，以及要求多工种多部门密切配合的项目。第二章工程项目的组织项目部(项目管理机构)的主要模式四、工程项目管理的组织机构——项目部(五)矩阵式第二章工程项目的组织项目部(项目管理机构)的主要模式四、工程项目管理的组织机构——项目部(五)矩阵式特征：矩阵式中每个结合部都接受双重领导；项目经理工作由各职能部门支持，有利于信息沟通、人事调配、协调作战。优点：兼有部门控制式和混合工作队控制式两者的优点，解决了企业组织和项目组织的矛盾；能以尽可能少的人力实现多个项目管理的高效率。缺点：双重领导造成的矛盾；身兼多职造成管理上顾此失彼。对企业管理水平、项目管理水平有较高要求运用范围：适用于同时承担多个项目管理的企业；适用于大型、复杂的施工项目。第二章工程项目的组织四、工程项目管理的组织机构——项目部(五)矩阵式上海地铁一期工程指挥部经理地面车站地下车站区间隧道试车线车辆段机电设备系统一号线总工室总体组征地拆迁部计划财务部设计科研部工程部设备材料部......第二章工程项目的组织组织是人们为了实现某种既定目标，根据一定的规则，通过明确分工协作关系，建立不同层次的权利、责任、利益制度而有意形成的职务结构或者职位结构。组织是一种能够一体化运行的人、资源、信息的复合系统。“组织”一词一般有两个意义“组织工作”，表示对一个过程的组织，对行为的筹划、安排、协调、控制和检查，如组织一次会议，组织一次活动；结构性组织，是人们(单位、部门)为某种目的以某种规则形成的职务结构或职位结构，如项目组织、企业组织。一、组织的概念第二章工程项目的组织建设工程项目组织是指为完成特定的建设工程项目而建立起来的组织。建设工程项目组织的基本结构一般分为三个层次：(1)建设工程项目所有者(2)建设工程项目管理者(3)建设工程项目承包商一、组织的概念第二章工程项目的组织(1)建设工程项目所有者(项目决策层或项目的领导者)。该层是项目的发起者,可能包括企业经理、对项目投资的财团、政府机构、社会团体领导等。他是项目组织的最高层,对整个项目负责,最关心的是项目整体经济效益。项目决策层又分为战略决策层(投资者)和战略管理层(业主)两个层次。投资者通常委托一个项目管理人,即业主。由他承担项目实施全过程的主要责任和任务,确定项目目标、选择不同的方案、制定实现目标的计划,对项目进行宏观控制,保证项目目标的实现。一、组织的概念第二章工程项目的组织(2)项目管理者或项目组织层。项目管理者通常是一个由项目经理领导的项目经理部(或小组)。项目管理者由业主选定,为他提供有效而独立的管理服务,负责项目实施中的具体的事务性管理工作。其主要责任是实现业主