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全面预算管理推进公立医院高质量发展的实践探索

引言

2020年我国财政部对公立医院全面预算管理制度提出了明确的实施管理办法，在该项办法中指出：医院的所有经济活动均应纳入预算管理范畴，实施全面预算管理。各大医院在实施全面预算管理后，力求资源得到科学配置，同时挖掘隐藏的潜力，有效降低医院成本，减少不必要的浪费，使医院逐渐向高质量目标发展。但当前由于受医院内部体制与外部环境等因素影响，在实施全面预算管理时仍然凸显出部分问题，本文将以A公立医院为例，分析预算管理过程中存在的问题，并提出具体的优化策略，旨在促进公立医院的高质量发展。

一、A医院全面预算管理过程中存在的问题

A公立医院成立于1990年，经过了医疗的不断改革与医疗技术水平的加强，在政府扶持与全院职工的努力下规模由小变大，并不断加以完善和发展。尤其是近年来随着新医改的持续性推进，全院职工均本着解放思想、求真务实的原则，使整个医院的总体医疗服务质量与护理质量得到了进一步的提升。A医院当前已经成了省内规模较大且综合医疗业务水平与教学实力较强的综合医院。目前该医院内可以开展医疗、教学与科研等各项工作，是一所三级甲等医院。由于该医院不断地加大对科技的投入力量，患者对医疗卫生服务的水平要求也不断增强，为了进一步满足患者的需求，医院逐渐加大硬件设备和医技的投入，同时医院管理系统也在不断地进行优化，以提高对患者的医疗救治与服务质量。

A医院全面预算管理过程中存在的问题：

（一）组织结构不健全

A医院的预算管理体系仍然存在不健全的状况，使得总体的管理职能无法积极发挥，全面预算管理工作停滞不前。首先，对于医院领导层来说，由于外出参与医院学习与调研的时间相对较长，则对医院各部门的实际情况以及总体运营状况尚且不够了解，院内缺乏较为完善的预算机构，一般预算管理工作会由院内的其他部门领导依据医院近些年的相关工作作为全面预算工作的依据进行管理。该预算管理方法无论从医院的经济管理方式还是对未来经济结果的预判均存在较大的主观性，结果易出现一定的偏差。虽有财务部门会定期上报有关于院内全面预算管理的编制与执行情况，但依然存在预期与实际执行情况不符，有隐患发生的可能。其次，A医院当前主要通过财务部门负责该项工作，但内部人员并没有预算管理职权，难以发挥组织协调和执行控制管理能力，仅仅对预算方案的执行情况进行简单分析。在预算管理工作上，除财务本部以外缺乏其他职能部门的参与管理，使得预算权威性与规范性降低；最后，在预算的执行方面，各个业务部门总体的管理参与度较低，各部门对自身的管理职责没有明确的工作计划与执行标准，使得预算编制与执行差异性较为明显。

（二）预算编制不科学

1.预算项目不具体

从A医院现行的预算内容来看，该医院在预算中主要对收入与支出预算进行了测算。从收入预算的情况来看，收入预算主要针对医院的门诊收入、住院收入以及药物收入进行分项预算，但在上述各项预算中没有将药物的收入预算进行细化，如未对西药和中药加以区分。同时对于其他部门的收入也没有具体的预算方案。而支出预算主要为总的支出预算，缺乏各个项目的具体支出，如包括各个部门的具体哪项工作或资源的支出等。总体来看，整体的预算仍然处于较为粗略的状态，各个小的项目预算不具体且缺乏更为精准的预算能力。

2.预算编制方法较为单一

通过对A医院近年来实施全面预算管理的实际情况进行了解后发现，该医院在对预算进行编制过程中使用的方法依然以增量预算法为主。由于该种预算编制方法较为简单，能简化职能部门的工作量且各部门人员对该种编制方法较为熟练，因此一直被沿用。但由于医院的各项支出与收入较多，单一的方法会影响预算编制结果的准确性，如在收入项目上采用增量预算法则会对内部环境变化造成影响，出现偏差时产生的差距较大；药品和医疗设备进行预算时，会忽视因价格因素变动所造成的影响。该医院有时也会采用定期预算法的方式进行预算，一般会在年初时进行，但同样也造成了一定的影响，就是无法准确地对下一年的经济活动进行准确的预测，导致最终预算的结果精准度较低，所能提供的预算参考价值较低。此外，该种情况也为其他职能部门的预算执行工作带来了未知的挑战，导致预算的考核与评价工作受到阻碍。

（三）预算执行力较差

医院全面预算管理的执行力差，一方面是由于预算在编制与执行的过程中缺乏内在联系；另一方面是因为医院内的预算管理工作内容尚未进行细化与分解。医院会以月为单位按照计划编制预算管理计划上交给上级部门进行审核，但各部门在做月计划的过程中出现预算方案应付了事，执行时与预算方案之间的差异较大；同时医院大多数情况下只会对资金报销流程的预算进行严格控制，较少会涉及预算支出的控制；当院内院外环境有较大变化时，原有的预算方案可能无法满足现行的需求，此外医院由于对预算工作的重视程度不足，较少会重新对预算方案进行重新调整，而是会对经