战略管理学作业-格兰仕微波炉案例.pdfVIP

1、总结格兰仕的战略路径

答：经分析，格兰仕采用的战略路线主要有以下几个方面：

一、先做专，再做多，做多也只做相关多元化任何一个企业都面

临一系列的有限：资金有限，人才有限，管理能力有限，所获得的信

息有限，关系资源有限。如果把这有限的资源集中在一点上，有可能

把这一点做精、做透，做到全国乃至全球最好。

格兰仕的战略就是，把一个产品做精、做深、做透、做大、做强

之后，再做第二个。

格兰仕原从事羽绒服生产。1992年转向微波炉。转向微波炉之

后，格兰仕将原来众多与微波炉无关的产业统统放弃掉，果断出售，

集中精力做微波炉。

格兰仕从1993年至1999年，一直只做微波炉，因为微波炉

对它来说是一个新行业，需要若干年积累经验。经过8年的专注和积

累，微波炉已经做得很成熟，且在国内已经达到70％的市场占有

率，增长空间有限，因此，格兰仕于2000年由单一的微波炉扩展到

空调、电风扇、电饭煲等多种产品。

虽然是多种产品，但都属于家电行业，从产业上看，仍然是专，

或者说叫产品的多元化，而不是产业的多元化。这种同一产业内的产

品多元化，是相关度很高的多元化。首先是品牌相关，所有产品都可

以运用格兰仕品牌；其次是营销网络相关；其三是相当一部分生产能

力相关，有些设备可以共用；其四是管理相关，现有人的管理体系和

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管理者的经验，都可以延伸到新的产品上。格兰仕由微波炉单一产品

的最大化到微波炉、空调、电风扇等产品的相关多元化，是由规模经

济效益的最大化，到范围经济效益的最大化。

二、低成本、低价格、大批量、高市场占有率经济学中有一个规

模经济的概念，即某种产品的生产，只有达到一定的规模时，才能取

得较好的效益。

格兰仕就充分利用这一经济学原理。经济学家认为：微波炉生产

的最小经济规模为100万台。：自1993年进入微波炉产业，几乎

是每年降一次，1996年至今，前后共进行了9次大规模降价。二是

降价的幅度大。每次降价，最低降幅为25％，一般都在30％—

40％

。

格兰仕的降价，不是在产品成本之下进行的倾销。格兰仕的每次

降价都是建立在成本降低的基础之上，而成本的降低又来自于它的规

模优势。通过规模经济优势，一是微波炉本应是一种生活必需品，只

要价格适中，人们都愿意购买和使用。格兰仕对微波炉进行了一次又

一次大幅度地降价，自然会引发人们的购买欲望。二是利用规模经济

使成本下降，具备了引导价格，引导市场的实力，正是在这样的背景

之下，格兰仕的降价不仅不会造成价格与质量的恶性循环，反而成了

清除劣质产品的重要方式。三是由于格兰仕已经将微波炉的成本和利

润都降到很低，任何一个跨国公司，要把微波炉的成本降到格兰仕之

下，是相当困难的，甚

至是不可能的。

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三、通过拿来主义，利用国际资源实现低成本扩张

格兰仕的主要作法是，通过受让国际知名品牌生产线的方式实现

扩张。简单说来，将国际知名品牌的生产线搬到中国来，交由格兰仕

组织生产，所生产的产品再按照比这些名品牌企业自己在本国生产的

成本价更低的售价卖给对方，由对方利用自己的品牌、销售网络在国

外销售。

格兰仕通过受让国际知名企业先进生产线的作法，使自己的

生产能力迅速扩张。这就等于将数十家乃至上百家的工厂从世界

各地搬到中国，将数以千计，甚至数以万计的就业岗位从世界各地搬

到了中国。

、发挥自己的优势，专做制造，力争做成世界最大的家电

生产基地

格兰仕走国际化路线选用的策略如下：第一步，利用比较优

势，在国内形成规模优势，形成较高水准的微波炉制造方面的竞争

力；第二步，走出国门，与跨国公司分工整合，进一步扩大规模优

势，建立全球第一的微波炉制造方面的竞争力。第三步，

积聚实力，逐步建立全方位竞争力，成为真正的国际品牌。格兰仕这

种循序渐进的策略，是一种既积极又稳妥的策略。广大的中国中小企

业在实施国际化战略