企业内部控制应用指引第7号采购业务.pptVIP

企业内部控制应用指引

第7号采购业务

陈昌;《企业内部控制应用指引第7号———采购业务》中所称采购，是指企业购置物资〔或接受劳务〕及支付款项等相关活动。其中，物资主要包括企业的原材料、商品、工程物资、固定资产等。采购是企业生产经营的起点，既是企业的“实物流”的重要组成局部，又与“资金流”密切关联。众所周知，采购物资的质量和价格、供给商的选择、采购合同的订立、物资的运输、验收等供给链状况，在很大程度上决定了企业的生存与可持续开展。采购流程的环节虽不是很复杂，但蕴藏的风险却是巨大的。基于以上考虑，《企业内部控制应用指引第7号———采购业务》对采购的主要流程进行了梳理，明确了采购业务的主要风险点，有针对性地提出了相应的控制措施。企业在健全采购业务内部控制时，应当比照健全资金、资产业务内部控制，着力从全面梳理相关流程入手。在此过程中，企业应当对采购业务管理现状进行全面分析与评价，既要对照现有采购管理制度，检查相关管理要求是否落实到位，又要审视相关管理流程是否科学合理、是否能够较好地保证物资和劳务供给顺畅、物资采购是否能够与生产和销售等供给链其他环节紧密衔接。在此根底上，要着力健全各项采购业务管理制度，落实责任制，不断提高制度执行力，确保物资和劳务采购按质、按量、按时并且经济高效地满足生产经营的需求。共3章，16条。

;采购;采购内部控制概述

;;;;〔三〕采购业务流程;采购流程根本框架;二、采购内部控制;

集中采购理念，企

业的采购业务应当

集中，防止多头

采购或分散采购，

以提高采购业务效

率，降低采购本钱，

堵塞管理漏洞。;采购

流程;;二、采购内部控制;第一，健全采购定价机制，采取协议采购、招标采购、询比价采购、动态竞价采购等多种方式，科学合理地确定采购价格。

第二，对标准化程度高、需求方案性强、价格相对稳定的物资，通过招标、联合谈判等公开、竞争方式签订框架协议。

第二，采购部门应当定期研究大宗通用重要物资的本钱构???与市场价格变动趋势,确定重要物资品种的采购执行价格或参考价格。

建立采购价格数据库，定期开展重要物资的市场供求形势及价格走势商情分析并合理利用。;;;二、采购内部控制;;该环节的主要风险是：付款审核不严格、付款方式不恰当、付款

金额控制不严，可能导致企业资金损失或信用受损。

主要管控措施：第一，严格审查采购发票等票据的真实性、合法性

和有效性，判断采购款项是否确实应予支付。第二，根据国家有关支

付结算的相关规定和企业生产经营的实际，合理选择付款方式，并严

格遵循合同规定，防范付款方式不当带来的法律风险，保证资金平安。

除了缺乏转账起点金额的采购可以支付现金外，采购价款应通过银行

办理转账。第三，加强预付账款和定金的管理，涉及大额或长期的预

付款项，应当定期进行追踪核查，综合分析预付账款的期限、占用款

项的合理性、不可收回风险等情况，发现有疑问的预付款项，应当及

时采取措施，尽快收回款项。;;;直接向生产企业下单，以减少供给链的中间环节，应该是每一个流通领域的企业所向往的一件事情，但实际中却很难操作。据介绍，沃尔玛目前每年大约花1000亿美元采购自有品牌商品,其直接从制造商采购的比例缺乏20%,且一般按国别进行采购。沃尔玛美国业务负责人EduardoCastro-Wright估计，转向直接采购，5年内在整条供给链上可节省5%~15%的本钱。按照这种算法，如果沃尔玛能够将直接采购的比例提高到80%的长期目标，就有望节省40亿~120亿美元的本钱开支。“这算得上是沃尔玛采购战略的一次回归。”一位曾在沃尔玛中国采购部门工作多年的人士表示，;一直以来，沃尔玛固执地坚持“营采别离”，它的零售体系与采购体系是两个完全独立的体系。但沃尔玛的直接采购并不会给生产厂商带来利润，反而会使他们在仓储、物流甚至售后效劳方面的压力变大，一些中小生产企业根本没有能力应对这种局面。此外，企业一般也不会因为沃尔玛一家企业而放弃经销商。”早在2000年左右，沃尔玛中国公司的直接采购的比例就已经到达了80%，但当时沃尔玛在中国的门店数量并不是很多。此后，迫于供给商尤其是一些中小供给商的对抗，这一比例从2002年以后逐年降低。;而作为沃尔玛在中国市场的强劲对手，家乐福在大中华范围建立了5个采购中心，对于区域差异不大的商品实施集中采购。但同时对各个店又授予了一定的采购权限，可以根据地方文化特色进行自由组合。公司再通过严格的目标控制和绩效考核来约束采购人员。家乐福采取的“营采合一”的经营方式，可以随时针对地区差异进行策略调整，被业内认为是其在中国市场取得巨大成功的一个重要因素。