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打造零售企业核心竞争力

内容摘要：本文运用迈克尔波特的战略定位法，阐明了我国大型零售商应·

如何瞄准顾客价值，取舍经营活动，整合系统能力和创造持久优势。

关键词：核心能力大型零售商顾客价值

截至2004年底，沃尔玛百货有限公司已连续3年被美国《财富》杂志排在

全球500强首位。沃尔玛为什么能在不到半个世纪内从无到有、从小到大、从弱

到强地发展起来？这是因为它找到和培育了自己的核心竞争力。不妨把沃尔玛看

成一颗大树，树根就是其发达高效的供应链管理系统，发挥的作用是为其从核心

服务到终端服务，再到外围服务的整个价值创造系统供给养分；沃尔玛天天平价

的价值取向就是树干，而提供超值名牌商品的定位就是丫枝，这些树干和丫枝共

同组成沃尔玛的核心服务。核心服务之下是四种终端服务：沃尔玛购物广场、山

姆会员店、沃尔玛商店和沃尔玛社区店。这样，沃尔玛就以其核心服务为中心，

以终端服务为渠道，为消费者开发和提供出众多的外围服务，如日落原则、超越

顾客期望、三米微笑原则、无条件退货原则、服务当地社区等，不一而足。

沃尔玛虽然拥有核心竞争力，但其在欧盟和日本市场征战的经历说明，当地

企业也拥有天时地利人和，能够开发出差异化战略来形成与沃尔玛的竞争均势。

因此，面临零售业全面开放后沃尔玛们在中国的扩张，我国大型零售商要想稳住

地盘，逐步做大做强，也应积极发现和培育自己的核心能力。为此首先要有一套

核心竞争力战略，而制定这样一套战略，可以瞄准顾客价值、取舍经营活动、整

合系统能力和创造持久优势。

瞄准顾客价值

顾客价值，就是顾客眼中的好处。顾客群的特点不同，其眼中的好处有别。

高端顾客看重商品和服务满足自己偏好的有效性，而忽视其价格；低端顾客对价

格高度敏感，却并不在乎商品和服务的针对性。至于中端顾客，往往既重价廉又

要物美，因此沃尔玛能用“天天平价”加“超值名牌商品”打动他们。据此可知，瞄

准顾客价值，就是盯住一类顾客群和他们眼中的好处，想方设法满足其需要。哈

佛商学院管理学家麦克尔波特，·将瞄准顾客价值视为竞争战略的出发点，不过

他使用的词汇是“战略定位”，意即找准企业应该创造的顾客价值何在。他认为可

以利用三条渠道来进行战略定位：一是从企业提供产品的结构考虑，看能否利用

产品结构创造范围效益和规模效益，从而满足顾客的个性需求和低价需要；二是

从顾客的需求偏好出发，找准顾客最严峻、最迫切、最广泛、最持久的消费难题，

迅速整合供给能力加以缓解，以此为顾客排忧解难；三是借助企业与顾客在地域

空间或其他方面的联系，量身打造产品或服务，使顾客同时享受价廉、物美、方

便的实惠。据此，零售商瞄准顾客价值，要善于发现沃尔玛们没能察觉的顾客偏

好，将它作为本企业目标加以开发；或是从本企业具有的独特优势出发，将其开

发成能给顾客带来明显利益的竞争优势；或是依据本企业接触顾客的便利条件，

将其打造成沃尔玛们难以攻破的竞争优势。

瞄准顾客价值，就是要明确本企业该为什么样的顾客群服务，解决其什么难

题，为其创造什么价值。我国零售市场潜力巨大，广阔的二、三级城市市场和已

经富裕起来的农村市场，应是巨大的开发空间。在这些市场中，我国零售商可避

开与沃尔玛们的正面交锋，发挥自己在本土文化﹑政府公关﹑贴近顾客方面的优

势，瞄准某些顾客群的价值取向，开发自己独特的核心服务。如沃尔玛的天天平

价，只能对价格敏感族发生作用，但消费品中有许多大类都并非靠低价取胜，因

而可以这样错开沃尔玛们的核心服务：若靠近高档社区布点，可瞄准顾客群的健

康追求，以绿色食品吸引顾客；如设立家电卖场，可突出随时上门服务抓住顾客。

又如沃尔玛连锁店，多以有车族为目标客户群，建得规模大距离远，令步行族十

分不便。于是，就可利用这种楔机紧贴新建小区布局中型连锁店，吸引买菜做饭

的老年族为常客。再如，沃尔玛们规模大占地广，无法入住大学校园，更不能追

随建设工地，我们就可将商场搬进校园，甚至建立流动商场转战工地。总之，我

国零售商完全能瞄准和开发越来越多的顾客价值。

取舍经营活动

一旦瞄准顾客价值，也就确立了本企业的战略定位和核心服务，接下来就要

大胆取舍经营活动和经营品种，以开发自己的终端服务。所谓取舍，就是要明确

如果为此类顾客创造界定的价值，哪些经营活动是必不可少的，而哪些商品种类

又是完全不必的，这叫有所为有所不为。战略定位和活动取舍是弱小企业集中优

势兵力打歼灭战之策，有可能以小搏大，以弱胜强。但在取舍经营活动问题上