- 1、本文档共8页,可阅读全部内容。
- 2、原创力文档(book118)网站文档一经付费(服务费),不意味着购买了该文档的版权,仅供个人/单位学习、研究之用,不得用于商业用途,未经授权,严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等,侵权必究。
- 3、本站所有内容均由合作方或网友上传,本站不对文档的完整性、权威性及其观点立场正确性做任何保证或承诺!文档内容仅供研究参考,付费前请自行鉴别。如您付费,意味着您自己接受本站规则且自行承担风险,本站不退款、不进行额外附加服务;查看《如何避免下载的几个坑》。如果您已付费下载过本站文档,您可以点击 这里二次下载。
- 4、如文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等,请点击“版权申诉”(推荐),也可以打举报电话:400-050-0827(电话支持时间:9:00-18:30)。
- 5、该文档为VIP文档,如果想要下载,成为VIP会员后,下载免费。
- 6、成为VIP后,下载本文档将扣除1次下载权益。下载后,不支持退款、换文档。如有疑问请联系我们。
- 7、成为VIP后,您将拥有八大权益,权益包括:VIP文档下载权益、阅读免打扰、文档格式转换、高级专利检索、专属身份标志、高级客服、多端互通、版权登记。
- 8、VIP文档为合作方或网友上传,每下载1次, 网站将根据用户上传文档的质量评分、类型等,对文档贡献者给予高额补贴、流量扶持。如果你也想贡献VIP文档。上传文档
薪酬福利体系的架构与设计
薪酬福利体系很复杂,主要包括五个方面:工资体系、
奖励体系、福利体系、股权期权、激励体系。本文的目的,
就是让大家认识薪酬福利体系的基本框架并了解如何运用
公司现行的薪酬福利政策。
在薪酬福利体系当中,有一个非常著名的理论依据,叫
“3P”理论,就是指不同的企业有三种不同的支付薪酬的方
法:
第一个“P”叫以岗(Position)定薪,为岗位付酬。大
多数公司都是采用这个方法,不管你是博士还是本科毕业,
你这个岗位值多少钱,我就付给你多少钱。一个人不管是大
学毕业还是初中毕业,在这个岗位就拿这么多钱。一个硕士
生来公司开车,也只能拿司机的薪水。
第二个“P”以业绩(Performance)定薪,为业绩付酬。
我不管岗位,也不管这个人怎么样,做出多少业绩,公司就
付给你多少钱,这个方法经常运用于很多的销售公司,按销
售额提成。
第三个“P”是以能力(Person)定薪,为能力付酬。所谓
能力的评估就是看你的学历和你以前的经验。这个方法在国
内某些企业也在用,深圳有一家企业以前采用的薪酬体系就
是以能力来定薪。
3P理论是最基本的薪酬理论,其背景在于制定薪酬制度
政策和它的价值分配理念,一定是基于这家公司高层管理者
的价值理念,高层管理者认为应该怎样付给员工工资,公司
就怎么付。有些公司老总认为市场总监是最重要的岗位,他
付给市场总监的工资就有可能高于其他各个总监;北京中关
村的很多公司提倡技术为先,认为技术总监是最重要的,所
以技术总监的工资往往是总监里最高的。国外很多公司,把
CHO首席人事官、人力资源总监这样的岗位放在最重要的地
位,人力资源总监的工资比任何总监的工资都高。企业价值
理念的不同,会导致企业在定薪酬的时候差异很大。
表1:价值创造、价值评价和价值分配的关系
价值创造观价值评价理念价值分配理念
目标价值创造源泉价值贡献度价值分配形式
结论谁创造了价值创造了多少价值价值如何分配
性质理念依据实现
现实承认创造的因素将价值贡献度量化得到什么
一个企业价值创造的源泉决定它的价值分配理念。从表
1可以看到,价值创造观的目标是价值创造源泉,结论就是
在一家企业当中,谁创造了价值,谁就会成为企业中一个非
常重要的角色。现实就是承认创造的因素。但实际上企业和
企业对创造的定义有差异,这就导致了各个企业的价值观不
同。价值评价理念的课题是:价值贡献度到底有多大?例如
以前在国有企业,所有的处长拿一样的工资,所有的科长也
拿一样的工资,大锅饭导致企业养了很多不干活的人,而很
多有能力的人不屑这样拿工资,于是辞职离开。现代的公司
里面有CEO首席执行官、CFO首席财务官、CTO首席技术官、
COO首席运营官,这四位如何排序?CEO老大没问题,谁老
二?CFO、CTO和COO是平级的,由于我们大部分的情况是以
岗来定薪,按照价值评价理念,平级的工资应该一样,但实
际情况往往并非如此。每个人都是有差异的,每个岗位、每
个企业也都是有差异的。技术创新型的研发企业更重视CTO,
有些企业更重视CFO,还有一些企业更重视的是COO,认为
内部运行管理是最重要的。每个人,特别是企业家,对于每
个岗位的价值贡献度的理解也是不一样的。如何把每个岗位
价值贡献度来量化?是应以市场为依据,以公司对于技术研
发的投入为依据,还是以公司的人才流失率为依据?这是我
们要探讨的主要问题之一。
价值评价的基本原则有三个方面:效率优先,兼顾公平,
可持续发展,这三个方面有赖于员工能力的提高和潜能的激
发。价值评价的标准是一个动态评价标准,站在人力资源开
发的角度来看有两个方面:个人现有的能力可以创造的价
值,加上个人潜在的能力可以创造的价值,对这两者做一个
评价,看看这个员工能为公司创造多少价值。现有的能力是
指在现在岗位上完成职责的能力,包括工作效率和工作质量;
潜在能力是指在高效率完成本职工作的前提下,还有能力承
担更高职位的工作职责或完成超出现行本职工作范围的其
他能力。所以价值评价,实际上是对人力资源使用价值(人
才的能力与业绩)的评价。
通过价值创造、价值评价,最后根据岗位评估的结果来
得到价值的分配。
1.劳动创造价值,但是它创造的是一部分而不是全部
价值。
2.知识创造价值。企
文档评论(0)