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七匹狼触网全渠道融合策略奏效

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王彩霞

有行业分析师冷静指出，七匹狼对互联网的态度仍显保守，他们一直只将电子商务

当做实体店销售的补充渠道，即去库存的重要手段。

2013双11七匹狼电商斩获傲人战绩，仅天猫旗舰店的单店营业额即达到3200多万元，加上分销商业绩，天猫总体营业额近8000万元，加上淘宝总业绩达到1.2亿元，创下历史新高，位列淘宝男装品牌类目的第二位。

作为传统品牌，七匹狼男装早在2008年就触网了，但早期发展并不顺利，电商对线下经销商带来的冲击成为最大阻碍。随着电商渠道巨大商机被认可，经过步步规范与精心整合，七匹狼电商逐步稳定发展了起来。到2013年年底，其线上业务已达3.5亿元，约占总销售额的7%，与同类品牌相比处于相当高的水平。

不可否认，七匹狼是一个探索互联网渠道与互联网思维的出色样本，其电商的发展轨迹，对传统品牌的借鉴意义非同小可。

围堵剿杀变为因势利导

七匹狼2008年6月在淘宝开办旗舰店，正式启动电商业务。其实此前七匹狼的产品早就在线上扎了营，有许多小店在销售七匹狼男装，店主多为七匹狼线下经销商或是他们的亲朋，商品是滞销的库存。其时，七匹狼既有的口碑与形象并没有产生相应的销售效果，旗舰店一天最多营收不过千元。

最初，七匹狼先对未授权的店铺施压，强迫他们关闭。但是互联网开店成本低，违规成本也低，线下渠道的管理秩序并不适用，关掉一批后又再起一批。折腾一年后，七匹狼才意识到，与其围堵剿杀，不如因势利导为我所用。

从2010年开始，七匹狼将打压变为招安。通过谈判，七匹狼给规模较大的店主授权，并按照线下经销制度管理他们，引导他们订期货。例如线下店员的培训规则变成线上客服标准，线下形象设计变成线上装修，而线下经销商返点和激励政策，也开始适用于线上。到2010年底，七匹狼有7家分销商脱颖而出，其分销量逐渐从微乎其微发展到50%的比重，基本能与直营店相抗衡。

随后，七匹狼又完善规范一系列线上销售制度：店面形象、经营法则、推广方法、品类结构等，线上分销商纷纷照着标准进行改良。整合过程中，在品类、价格等方面，七匹狼要求各经销商和而不同：遵守共同准则，培养各自的侧重点。

由于空间消费距离的限制，不同地区的线下店面可以有一定价格弹性，而不给其他店面带来影响。但线上价格是透明的，一旦有分销商使用低价款产品来引流，就容易伤害其他线上经销商的利益，让价格体系变得混乱。

为此，七匹狼按照不同用户族群，让经销商们进行品类与款式的差异化区分，各自发挥自己所长，分别侧重新品推广、品类聚焦和尾货处理等不同领域。比如，个别经销商可以将裤装作为主营产品，提前享有裤装优先选货、拿货的待遇，而且它还会单独享受公司对裤装品类的返点，这让分销商也具备了成本比较优势。一定程度上，这些策略削弱了经营的同质化程度，让七匹狼产品体系有了稳定的价格空间。

分析人士指出，B2C时代，七匹狼网络渠道整合的最大意义，是线上经销商身份得到承认。他们可以自主投放广告、购买流量、与会员互动、打击侵权等。分销商积极性得到提升，销售潜力得以释放，销量开始攀升，七匹狼的B2C业务开始有序运行。

在2013年年底，七匹狼线上业务销售额约有3.5亿元，主要功能还是消化库存，网店中90%的货品是库存。对七匹狼而言，电子商务是一个成本更低的库存消化方式，它让七匹狼省掉了大笔的工厂店投入。

线上线下找出互补之道

当线上分销商之间的秩序梳理清楚之后，其销量迅速放大，线上线下的冲突便强烈起来。线上特价和折扣十分凶猛，许多引流款产品的价格甚至低于线下分销商的进货价。在市场环境与线上“倾销”的压迫下，不少分销商关掉线下实体店。另一方面，越来越多的经销商也涌入线上，使线上销售也在失控。

在授权线下部分大经销商往线上发展的同时，为了保证所有线下经销商的利益，七匹狼在价格方面，实行线下和线上相对统一。

在品类上，线上经销商有更大的选择余地：可以推网络专供品，推其他不同型号；可以预售新货，也可以卖线下库存、可以推限量版产品。特殊之处在于，线上渠道的专供品需要引流品来吸引人气，七匹狼就开发了对线上渠道专供品，多为基本款，款式简洁，少做或不做细节化处理，没有线下品类的暗纹和暗扣，做低价引流时也不会给线下渠道带来影响。

七匹狼还从2009年起就为线上消费者刻意创造一种收货时的惊喜，推出自己的产品包装盒，而且越做越精细，精确到刚好能把衣服固定住，为的是衣服在运送的过程中不发生褶皱，保证顾客收到衣服时是平整如新的。随衣服赠送的礼品也是如此，盒子中间会有一个小隔断，礼品正好能搁进去。根据衣服的大小和厚薄的程度，包装盒分为大、中、小三种类型。盒子的重量甚至精确到克。此举在做电商的传统企业中鲜见。

为了使线上线下形成合力、从根本上消除两者的利益冲突，七匹狼想做一个打通线上线下的交易平台，对线上线下的