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业绩协议管理措施
fillin输入封面落款企业名称，不需要请直接确定北大纵横管理咨询企业
目录
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第一章 总则 2
第二章 业绩协议制订 3
第三章 业绩协议签署 7
第四章 业绩协议过程控制 8
第五章 绩效评定措施 9
第六章 业绩考评后续管理工作 10
第七章 附则 11
附件一：业绩协议制订步骤 12
附件二：企业业绩协议 12
总则
目标
为确保战略顺利实施，以协议方法表现业绩考评严厉性，使企业高层管理者及各部门总经理集中精力做好各自分管工作，特制订本措施。
业绩协议适用范围
业绩协议签署对象（受约人）关键是非企业董事会任命高管人员和各事业部、职能部总经理。业绩协议受约人可按本身业绩协议分解成下属人员关键业绩指标，以督促、考评下属人员，确保业绩协议实现。
业绩协议期限
业绩协议使用期为十二个月，具体签署日期依据企业经营周期、会计核实等特点确定，通常情况下业绩协议使用期能够设为每十二个月一月一日至十二月三十一日止。在使用期结束前，经过新一轮业绩目标谈判签署下十二个月业绩协议。
业绩协议效力
业绩协议一旦被签署就含有约束力，在使用期内不得私自更改。如碰到对企业经营影响重大、不可抗拒情况时（如自然灾难或外部环境巨大改变），经协议双方协商，经理办公会同意，能够酌情给予调整。
业绩协议制订
业绩协议作用
业绩协议作为绩效管理有效手段，有利于：
提升企业内部管理透明度，有利于对业绩进行监督和立即反馈。
将个人对业绩负责做法制度化。
业绩协议设计标准
以价值为驱动：建立以价值发明为关键企业文化；
以岗位职责为基础：全方面表现各岗位关键业绩结果，充足反应岗位特色。
和战略亲密结合：充足表现企业发展战略方向和目标，业绩指标及其权重设定以企业战略为依据。
公平一致性：上下级进行开放、充足沟通，对业绩协议产生认同。
业绩协议关键内容
业绩协议关键包含四个部分：
关键业绩指标类别
关键业绩指标
指标权重
指标量化目标
关键业绩指标类别
关键业绩指标分为三类：
效益类：表现企业价值发明直接财务指标，全方面衡量发明价值能力，经典效益类指标包含三类：
资产盈利效率指标，如投资资本回报率
现金赢利能力指标，如自由现金流
盈利水平指标，如净利润、息税前利润
营运类：是实现企业价值增加关键营运结果和控制变量，表现为完成战略及财务目标利用营运杠杆能力，包含八类：
收入管理指标，如销售额
成本费用控制指标，如生产成本、管理费用
投资支出控制指标，如投资资本支出
营运资本管理指标，如营运资本周转期
进度管理指标，如产量计划完成率
科研管理指标，如新产品数量
质量管理指标，如产品合格率、废品率、返工率、投诉次数、用户满意度
安全管理指标，如特大事故次数
组织类：是实现主动健康工作环境和企业文化人员管理指标，表现推进企业价值观建立和人员组织竞争力能力，包含三类：
岗位设置和聘用指标，如职员总数、减员数量
职员士气指标，如职员满意度
人才发展指标，如优异人才流失率
关键业绩指标设定
关键业绩指标界定范围
关键业绩指标是对企业战略目标分解，随企业战略演化而被调整、修正；
关键业绩指标是能有效反应关键业绩驱动原因改变衡量参数；
关键业绩指标是对关键经营行动反应，而不是对全部操作过程反应。
关键业绩指标作用
使高层领导清楚了解对企业价值最关键经营操作情况；
使管理者能立即诊疗经营中问题并采取行动；
有力推进企业战略实施；
为业绩管理和上下级交流沟通提供客观基础；
使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力经营方面。
关键业绩指标选择标准
指标应是所衡量关键驱动原因，并和相关单位使命/活动战略方向一致；
指标能够测量或含有明确评价标准，可量化分析；
受约人应有能力影响指标，并改善业绩；
指标必需有明确计算方法和数据起源；
尽可能使用财务报表中已存在项目来设计关键业绩指标。
关键业绩指标选择方法
效益类指标选择方法：
投资资本回报率是企业发明价值能力根本衡量，适适用于对损益结果有重大影响经营管理人员，对总经理和事业部总经理加大该项指标权重；
净利润和息税前利润考察创利能力，其中息税前利润剔除了融资成本和税收原因，事业部没有资本组织权，由企业统一报税，所以对事业部总经理考察息税前利润，对企业总经理则考察净利润；
营运类指标选择方法：营运类指标反应岗位独特工作结果，尽可能表现出关键年度目标，数量不应过多。
组织类指标选择方法：
职员满意度能表现对企业策略、文化和机制认同，可分别考察企业和事业部职员满意度。
关键业绩指标权重
对关键业绩指标权重设计有以下要求：
对企业战略关键性高指标权重大；
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