关于大数据人力资源管理和六模块或者三支柱的案例.pdfVIP

关于大数据人力资源管理和六模块或者三支柱的案例

公司背景

国内某集团公司，香港上市企业，拥有六大业务板块，主打产品近7

百多种，目前下辖四家分公司，拥有员工近万人，年营收超过了300多亿

元。随着公司业绩和规模的不断扩大，企业人力资源管理的弊端不断显露，

明显成为了企业发展的制约因素。

公司人力资源管理的弊端该集团公司虽然业务蒸蒸日上，但是在人力

资源管理的环节上逐渐暴露出不少的弊端。制定与研究能力有待加强，现

有人力资源政策滞后于业务发展，不能有效支撑业务战略目标的实现。

集团人力资源管理模式比较粗放，只是强调管控和执行，大部分工作

还是停留在经验管理的层面，缺少系统性的思维和解决方案。

虽然企业发展很快，但是员工的薪酬水平变化并不大，薪酬体系并没

有随着业务的发展而与时俱进，从而导致公司一些骨干人才出现了流失的

状况，引起了企业管理层的警觉。

现有组织规划不清楚，事业部与分公司的人力资源管理部门没有进行

明晰的定位，导致各自为政，管理边界模糊。

HR岗位设置有问题，大量事务性工作缠身，疲于应付，对业务部门

的需求响应不及时，难以提供高质量的服务。针对以上弊端，虽然集团公

司也进行了尝试和探索．但是效果并不理想。而此时，集团公司提出未来

几年内进军千亿级企业的发展规划目标，要求人力资源体系能够有效支撑

“五年突破2万人，十年突破3万人”的目标，期望人力资源管理工作能

够支撑公司战略、推动组织变革、提供专业快捷的人力资源服务、灵活高

效地支持一线业务单元人力资源工作，真正成为业务驱动力。

在此背景下，该集团公司开始邀请“外脑”对现有人力资源体系进行

优化。得出结论：现有人力资源体系必须从传统的事务性人事部门转型升

级为注重公司业务发展需要的战略部门，而这需要的不是某个模块的优化，

而是系统性的价值转型突破。因此，该公司在管理咨询公司的建议下，开

启了HR三支柱模式的变革之路。

人力资源改革方案基于三支柱理念，该集团公司对人力资源现有组织

架构进行重新设计，首先，为加强和规范人力资源业务管理，成立人力资

源管理委员会；其次，为提高人力资源运营效率，降低企业运营成本，加

强集团管控，取消集团总部、各事业部和分公司的人力资源管理部，建立

集团人力资源管理三支柱管理体系，设置集团公司人力资源中心，下设招

聘管理部、薪酬绩效部、培训发展部及HRBP管理团队。设置人力资源运

营部，解决企业人力资源管理日常事务性、流程性工作。

具体说明如下：

设常任委员三名，由执行总裁每半年进行轮值。

1、HRCOE——由招聘管理部、薪酬绩效部、培训发展部三个部门组

成。

HRBP——该集团公司设置两大HRBP团队，分别对应生产业务和销

售业务。该集团HRBP编制及薪酬预算归属集团人力资源中心；人力资源

中心按年度对HRBP进行胜任情况盘点，并决定是否继续聘任。HRBP月

度及年度绩效考核由所属事业部／子公司总经理评价，绩效工资报人力资

源中心审核后，由人力资源中心统一兑现。HRBP日常业务处理向所属事

业部，子公司总经理汇报，并承担相应绩效考核；HRBP接受来自于集团

人力资源中心的专业指导或专项工作。日常工作由所属事业部，子公司总

经理安排，专业问题向集团人力资源中心汇报。

HRSSC层——人力资源运营部。集团人力资源运营部主要是根据集

团战略发展需求，搭建人力资源共享服务流程与政策，严格管控薪酬、招

聘、社保等标准的执行，引入先进信息化系统，实现高效运行。根据人力

资源专业模块，人力资源运营部下设薪酬组、招聘组、保险组、绩效组、

培训组、岗位管理组。同时，将人力资源普通人员的编制统一划归到人力

资源运营部(HRSSC)，根据其工作特点实现部分集中。

三支柱改革成效三支柱变革，牵一发动全身。由于人力资源三支柱的

推广落地，在人力资源体系人才队伍建设上，集团打造既懂业务又具备一

定人力资源专业知识的BP人才队伍，由业务部门引人兼职骨干10名，大

幅提升人力资源系统服务业务的能力，按照工作区域集中管理、专业纵向

集成管理的原则，实现人员共享，人力资源运人力资源三支柱模型给集团

公司带来的不仅仅是人力资源管理的改变，更为重要的是通过三支柱模型

推动了集