组织理论与管理(个案、衡量与产业应用)教学课件第十章管理组织决策、冲突、权力与政治.ppt

管理組織決策、衝突、權力與政治組織決策、衝突、權力與政治的重要性組織無時無刻都需做決策當組織企圖轉型，包括組織學習、創新、以及變革時，會牽涉重大的決策，甚至引起衝突、權力、與政治的運作決策、衝突、權力、與政治影響組織效能早餐市場醬料市占率80%的憶霖早在1993年時決定隨台灣速食店進入中國市場2008年已在漳州開第五間工廠Apple創辦人Jobs在1983年聘請Sculley為執行長Jobs動輒介入公司決策，讓公司的政治氛圍與衝突日益升高，也導致決策遲緩和失去經營方向1985年董事會認為高階權力鬥爭傷害Apple的成長，共同支持Sculley迫使Jobs離職☉學習目標組織決策與個人決策有何不同？組織決策的情境如何分類？對應何種決策模式？組織衝突的類型、歷程、及來源各是什麼？組織中權力的本質與來源為何？什麼是組織政治？操作組織政治的手法有哪些☉從個案中學習：台塑勝高科技公司成立於1995年由日本小松電子金屬株式會社與台塑集團合資設立員工近1,000人，主要生產8吋與12吋矽晶圓材料2008年8吋晶圓月產能約32萬片，2007年市占率第一位廠址的決策組織重大決策，具多參與者、不確定性，常產生不同看法設廠地點的決策新竹：可就近服務下游客戶，譬如台積電、南亞科等麥寮園區：水、電、用地充足、免稅優惠，降低成本最後採王永慶的主張選擇麥寮決策結果的不確定性海風含污染晶圓的鈉離子、細沙，導致建廠進度緩慢量產時已錯過晶圓需求旺盛時期，價格已走入谷底雲林處於竹科、中科與南科中樞，降低運輸成本☉從個案中學習：台塑勝高科技公司初期營運的衝突問題成員或部門間立場、利益不同，常產生衝突組織衝突台塑缺乏半導體人才，依賴日籍工程師，雙方常發生衝突日本小松出資過半擁有主導權，主管都由日人擔任受訓菁英離職，產品良率一直無法提升，12吋晶圓的建廠與量產進度也落後於競爭者，營運前三年，虧損21億元組織決策的權力問題被依賴方握有權力，便能主導決策台勝科只是海外事業部，預算、技術都依賴日本母公司產品訂價、生產量、接單、設備採購都要經日本營業主管同意集權控制結果成本控制不佳、市場反應速度慢、訂單衝不上來，加上市場景氣差，讓公司初期虧損連連☉從個案中學習：台塑勝高科技公司取得權力的政治運作位階低、職權小的主管，可透過政治操作獲得影響力解決權力不足問題瀧口返日報告營業狀況時，強力爭取權力下放利用公開比價，引入其他供應商，排除母廠指定廠商將台灣生產矽晶棒送到日本裁切檢驗，建立母公司的信任接任瀧口的總經理渡部雅(WatabeTadashi)爭取台勝科2006年興櫃掛牌，2007年9月轉為上市公司，獲得資金自主性☉組織決策的本質決策(decisionmaking)是從幾個備選方案選擇其一的過程組織決策的特質多參與者：如各部門主管的參與模糊性：如錄用某個主管的對錯是不確定的序列性：歷經問題分析、方案的擬定與評估等步驟誘因與生存問題：決策成敗導致個人或組織受益或受害規章制度會影響決策：如升遷決策須符合組織規章涉入衝突與權力：如不同部門主管會支持對各自有利的方案，因而產生衝突，繼而權力運作會涉入其中協調的性質：例如人力資源部門的訓練計畫，需要協調受訓部門的需求☉組織決策的模式決策問題的性質目標的模糊性(goalambiguity)判別哪個目標對組織較為重要的模糊程度如組織長期生存重要或短期獲利重要？行動方案模糊性(actionambiguity)是評估哪個行動方案最能達成目標的模糊程度實務解說：策略決策的行動模糊性（參363頁）購併現存企業或另建新事業部各有優劣四種決策情境目標與行動模糊性高低，影響決策者間對於兩者共識的高低以決策目標和行動方案共識度高低為兩個構面可區分四種情境不同情境對應其合適或常用的決策模式☉組織決策的模式組織決策的模式低度模糊性問題：理性模式決策目標與行動方案都容易有高度共識的決策問題問題原因容易確認，解決方法可精確評估其成效例如：需要多買幾輛車才能應付目前的貨運需求低應採取精確計算與追求最佳化的理性模式（rationalmodel）組織決策的模式目標模糊問題：卡內基模式該考量哪些決策目標及目標優先順序見仁見智的，但行動可精確評估優劣解決此種問題常會出現卡內基模式（Carnegiemodel）強調有限理性、結盟、與滿意原則☉組織決策的模式行動模糊問題：漸近模式（incrementalmodel）決策目標清楚、有共識，但行動是模糊的例如宏碁在推自有品牌時目標清楚、有共識行動過程經歷幾次錯誤的購併，也走過集團分不分家爭論，最後才找到目前看似成功的品牌經營模式可