组织理论与管理(个案、衡量与产业应用)教学课件第三章组织复杂化的设计.ppt

組織複雜化的設計為什麼要探討複雜化設計?複雜化設計主要包括垂直與水平分化垂直分化為追求控制與穩定水平分化追求效率與彈性因應環境變化DuPont重新設計複雜化五大事業原本都各自發展自己的技術與產品新任CEOHolliday上任後，改變為顧客導向，組織結構也跟著策略思維改變：科技長改顧客長，從提升技術改為提升顧客服務品質為克服產品事業群的侷限，設新整合性單位－玉米纖維與汽車電子中心，掌握顧客需求愛知汽車電子中心：人員來自熟悉電子零件的電子與通訊事業群、擅長表面處理的塗料與顏料事業群、擅長安全性的安全與保護事業群☉學習目標設計垂直分化時要考慮哪些基本元素？可依循什麼樣的設計原則？高聳式與扁平式組織有何特性與優缺點？設計水平分化時有哪些基本型式可供選擇？近年來發展出哪些新興的組織設計型式☉從個案中學習：香港利豐集團利豐集團(LiFungGroup)於1906年成立全球最大民生消費品供應鏈整合者中國第一支原子筆便是該公司引進知名的客戶如Disney、Levis、Walmart、Target旗下通路如玩具反斗城、OK便利商店2007年全球40餘個經濟體，近1萬個供應商，超過80個據點全集團員工超過1萬3000人，營收118.5億美元☉1992到2006年間，平均股東權益報酬率33.5%從個案中學習：香港利豐集團沒有工廠的網絡式虛擬生產模式全球化使得組織間競爭擴大成供應鏈間的競爭型態利豐的營運模式與顧客簽約→對統籌協力廠下訂單→監控產品設計、採購、生產管理與控制、到物流、航運→交貨當客戶下單時，在逾萬的供應商網絡中，依顧客需求找到最適合的生產者，組織出一座「虛擬工廠」例如：收到電吉他訂單後下單給中國的兩家製造商，由廠商下單給下游零組件供應商限定天數內，來自上海的皮帶、德國與台灣的IC晶片運送到製造廠，進行組裝，最後送回香港測試，再由中國出貨每個關鍵點，透過電腦系統，或派員親自到場確認，確保生產過程沒有任何的錯誤一旦某個工廠出問題，馬上將接下來的生產流程移到另一工廠，降低風險並節省了60%的工作時間☉從個案中學習：香港利豐集團嚴密的供應商控管制度與網絡成員的信任、承諾、與監控能確保網絡運作效能建立與網絡成員的信任與承諾「三七法則」占協力廠總產能的30%-70%之間目的足夠的業務來往，可建立信任與承諾，又讓網絡保有靈活度與學習機會嚴密的管控制度建立「勞動標準與相關產地法律指導方針」手冊，說明生產作業細節、各生產國勞動法規、環境保護對供應商提供促銷、社會責任、勞工權益等教育訓練實地巡廠、與管理階層及員工面談、審視工資、安全等紀錄若有供應商違規，就會取消訂單，或終止合作關係☉從個案中學習：香港利豐集團以客戶為中心的小型事業單位結構保有大企業的優勢並有小企業的靈活是組織設計的挑戰利豐以客戶為核心，設立170個「客戶服務小組」每個小組負責單一客戶，或一組有關連的客戶服務小組的職責－高價值的一次購足服務尋找符合需求的產能、管控生產過程及品質、應付貿易限制、產品設計、原物料採購、清關、物流等針對客戶公司的策略與顧客需求等，提供最適當的產品定位及價格如針對服飾業客戶，提供最新的時尚資訊與新布料服務小組的職權建立事業目標、策略、發展事業、人事雇用激勵政策自負盈虧，每3年評估績效，薪酬取決於對公司獲利貢獻☉從個案中學習：香港利豐集團總部統籌的後勤支援系統事業龐大後，後勤支援功能是由各事業單位自足？或由中央統一運籌？利豐採取統籌的後勤支援系統如人力資源、資訊科技、會計作業、財務、法務等總部的資訊系統提供全世界超過8,300家工廠的資料庫總部扮演如中央銀行的角色，控管金流、信用狀批准、供應商預付款等作業，使事業單位無後顧之憂優點：大規模的小公司規模小且客戶導向的事業單位，可快速回應客戶需求大規模的總部，擁有豐沛的後勤資源☉垂直分化的設計職權(authority)被成員認定為合法、正當的權力，如工作分派與考核主管管理部屬時，必須有正當與合法的基礎職責(responsibility)主管被要求應負責的事項如遂行規劃、組織、控制等，以達成單位任務控制幅度（spanofcontrol）主管在職權、職責、與控制範圍內，所直接管理的部屬人數當部屬的工作愈複雜、變異性高、需要協調，則主管愈需要花時間給予協助或監控，控制幅度便會減小指揮鏈(chainofcommand)命令從上級單位往下級單位傳遞的接續性路徑界定組織中從上到下的指揮與被指揮的關係任務經由指揮鏈被傳遞到該被執行的單位或個人☉垂直分化設計原則權責對等先有責任才能擁有職權，有權無責無法激勵主管全力以赴，有責無權則任務推