绩效考核方法与分类.pdfVIP

—-—特征

纵观企业五花八门的绩效考核方法，可以归为以下八大共同特征：

(1)紧密拥抱型:绩效考核与奖金发放高度融合在一个方案中，很难拆分；

（2）关系专一型：一个指标一份钱，多个指标多份钱的表现形式；

（3）轻计划重考核型：指标下达时估算成分过大甚至“拍脑袋”,考核时造势、加压轰轰

烈烈；

（4)强业务弱职能型：考核方案主要针对销售、生产等业务部门，职能部门往往形式化；

（5)指标业务化型:指标聚焦在销售、成本、产值等业务类,管理指标由于量化困难而较

少；

（6）指标量化悖论型:为了科学公平而将指标尽量量化，但又由于量化繁杂而趋向简单

可行；

（7）重算帐轻分析型:很多绩效考核方案的目的是算清奖金,而对于出现的问题缺乏分析;

（8）激励缺乏多元化型：考核结果应用单一，培训、晋升、福利的多种激励与考考核

关系不大。

———内容和步骤

考核主要内容：工作业绩，工作态度，工作能力，潜力。

绩效考核实施模型

PDCA模型将绩效考核分为四个阶段：

P：计划准备阶段,制定目标和职责，制定定标准，进行任务分解和沟通。

D：绩效执行阶段，计划执行,任务指导，绩效考核,反馈免谈。

C:检查辅导阶段,绩效评估，检查计划，检查方法,绩效审核。

A：实施改善阶段,实施改善,检查反馈，薪酬，奖金，职务调整,培训.

绩效考核评估工具

绩效考核的评估标准在原则上分为两级：针对可以进行定量评估的指标，设定量化的评

估标准;针对难以进行定量评估的指标,定性的评估标准.

绩效考核检查工具

绩效考核的目的主要在于查明差距产生原因,如果要对绩效考核中的个人能力和工作表

现进行检查，可以从四个方面的内容来进行：

1，企业外部环境资源，市场，客户情况，机遇，挑战能力，

2，个人的情商，价值观。个性态度,个人兴趣,工作动机,

3，个人的技能和知识结构，智商，专业能力,工作经验,知识结构。

4,企业内部因素,力资源制度，企业的激励因素，内部资源，企业文化。

绩效考核指标适当

指标要与组织的整体目标相一致，具有整体性，具有可控性,要量化，确定关键绩效考

核指标工具。

绩效考核时机得当

A半年度考核B季度考核

1

C月度考核D项目考核

绩效考核反馈及时

1,制定绩效反馈规范2,制定反馈人员

3，确定反馈方式4,整理反馈结果

-——要求

一、程序公平

所谓程序公平，即绩效管理的体系科学公平，程序规范公正，结果透明公开。

二、标准公平

所谓标准公平，对于绩效管理的要求则更高，它要求绩效管理的目标能够转化为一套具

有领先性、体系性、可操作性的指标和标准并有效分解到被考核单元（组织、部室、岗位）,

同时,通过配套的数据收集与管理体系,对每个被考核单元给出客观、公平的评价。

——-三大类

1，结构式叙述法;客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为

观察法和加权选择量表法。

2、结果导向型的绩效考评方法,主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、

成绩记录法和劳动定额法。

3、综合型的绩效考评方法，主要有图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评

价中心法。

部分方法

—————

一、相对评价法

(1)序列比较法

序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要

确定考核的模块,但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中

进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最

后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成

绩越好。

（2）相对比较法

相对比较法是对员工进行两两比较,任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之

后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记““。所有的员工相互比较完毕后,将每个人

的得分相加,总分越高，绩效考核的成绩越好.

(3）强制比例法

强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、

中