人力资源三支柱体系.docx

人力资源三支柱体系

PAGE1/NUMPAGES2

人力资源三支柱体系（COE?BP?SSC）

人力资源三支柱体系全文共1页，当前为第1页。

人力资源三支柱体系全文共1页，当前为第1页。

人力资源三支柱体系全文共2页，当前为第2页。

人力资源三支柱体系全文共2页，当前为第2页。

人力资源三支柱体系全文共3页，当前为第3页。HR职能划分#三支柱模型：COE(CentreofExcellenceorCenterofExpertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)，SSC(SharedServiceCentre共享服务中心)，BP(BusinessPartener?人力资源业务合作伙伴）。DaveUlrich1996年提出此概念，大概01、02年引入中国。@Small_bean滴窝?讲，无论是HR三支柱还是“跨界”“混搭”，目的都是“Alignment”?“Segmentation”。“Alignment”与公司业务一致；“Segmentation”精准定位创造价值。

人力资源三支柱体系全文共3页，当前为第3页。

杰克韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，真是凤毛麟角。

研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身要转型。

1.重新定位人力资源部门

人力资源三支柱体系全文共4页，当前为第4页。人力资源部成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。为此，人力资源部需要重新定位，从职能导向转向业务导向。目前中国企业的人力资源部的运作模式是按功能块划分（例如薪酬、培训等）的——每个职能块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。在这种模式下，公司越长越大，HR却高高在上，离业务越来越远；中基层业务主管和员工需要HR支持，却很难获取；HR往往只对上不对下，政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，业务主管更多感受到的不是价值而是管控；HR大量时间聚焦在事务性工作上，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需要的客户化、集成的解决方案。

人力资源三支柱体系全文共4页，当前为第4页。

HR要提升效率和效能，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就出现了人力资源转型的需要。

人力资源三支柱体系全文共5页，当前为第5页。2.人力资源部从混合模式向三支柱转型

人力资源三支柱体系全文共5页，当前为第5页。

人力资源转型，简单来讲就是将HR的角色一分为三。实践证明，这种运作模式能够显著提升HR的效率和效能，这就是在领先公司中常见的HR三支柱模式，见下图：

人力资源三支柱体系全文共6页，当前为第6页。像业务部门一样运作，人力资源部首先要回答的是我的客户是谁，需求是什么？从上图来看，人力资源部门通过满足内部客户（业务部门）的需求，从而间接实现外部客户需求的满足。借用营销的客户细分理论，HR可以把自己目标客户分成三类：

人力资源三支柱体系全文共6页，当前为第6页。

1）高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化及变革管理等方面的支持；

2）中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理所需的咨询、辅导及工具、数据支持；

3）员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务，例如劳动合同，入职手续、薪资发放等。其中第1类客户的需求高度定制化，第3类客户的需求高度标准化，第2类客户介于二者之间。

人力资源三支柱体系全文共7页，当前为第7页。HR的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求，为此HRBP(BusinessPartner)角色应运而生。这一角色定位于业务的合作伙伴，针对内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保HR贴近业务需求的关键。

人力资源三支柱体系全文共7页，当前为第7页。

但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及HR各领域知识。寻找一群样样精通的人才是不现实的。在这种情况下，就出现了专业细分的需要，这就是HRCOE(centerofexpertise)。HRCOE的角色定位于领域专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并为HRBP提供技术支持。

人力资源三支柱体系全文共8页，当前为第8页。如果希望HRBP和HRCOE聚焦在战略性、咨询性的工作，他们就必须从事务性的工作中解脱出来。同时，HR的