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成本管理巨人：细节决定成败

麦肯锡曾这样评价中国企业：成本优势的巨人却是成本管理上的

侏儒。其实，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。如何

将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，

这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题。

2005年年初，一家浙江的纺织企业——蓝绒纺织陷入了成本困境。

一方面，随着欧盟和美国近年对中国纺织品的重重设限，捉摸不

定的市场使得订单难以把握。于是，无法制订合适的资金使用计划。

另一方面，市场需求的骤涨骤落和原材料价格的起伏多变，致使企业

即使有了计划，也很难执行下去。实际上，企业的成本要素很复杂，

比如原材料采购、应收账款、日常运营、生产成本等。如果一个要素

有变化，应对起来还比较容易；如果众多要素一起变化，那么企业管

理者即使有三头六臂也很难抵挡。

为了解决复杂市场状态下的成本管理问题，蓝绒纺织开始踏上了

改革的路程。

第一步：明确战略目标

方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。

为了全面、深入地了解成本控制原理和方法，蓝绒纺织的吴老板

首先请来了某商学院的专家做培训。该专家认为：“成本控制是一门

花钱的艺术，而不是节约的艺术。以节约为成本控制基本理念的企业

只是土财主式的企业，他们除了盘剥工人和在原材料上大打折扣以外，

没有什么过人之处。所以，我们需要学习现代企业应有的成本控制战

略以及方法。”

实际上，企业降低成本的途径必须以提高(或不损坏)其竞争地位为

指针。具体地说，如果某项成本措施削弱了企业的战略地位，就应弃

之不用；如果某项成本的增加有助于增加企业的竞争实力，这种成本

的增加就是值得鼓励的。比如投资引进高水平的设计师、生产个性化

纺织品，这些都有助于增强企业的全球竞争优势。由此延伸下去，如

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果企业把成本作为战略来看待，那么成本管理就已经不仅仅是财务部

门的事情，更不仅仅是生产部门的事情，它应该是全方位、多角度、

突破企业边界的成本管理体系。

那么，如何确立这个体系呢？专家给出了一个方法，就是运用价

值链分析手法，分析企业内部、所处行业以及竞争对手的价值链构成

状况，从战略角度确定控制成本的基本方向。

在随后的一个月里，蓝绒纺织成立了以吴老板为组长，财务总监

和主管生产的副厂长为副组长的成本控制领导小组，并采取了如下措

施：

一、进行企业内部价值链分析

按照专家的建议，他们对各个车间的各个生产环节进行了梳理，

对每一个生产环节的成本与收益进行了细化。比如清棉工序需要成本

多少？创造价值多少？梳棉工序需要成本多少？创造价值多少？除此

之外，还对管理部门、销售部门、采购部门等主要部门的成本与效益

进行了梳理。

二、进行行业价值链分析

行业价值链是什么呢？简单地说，企业即存在于某一行业价值链

的某个点，这一联系存在于行业内部为消费者提供某种最终产品或服

务的相关企业之间。实际上，上、下游与渠道企业的联接点都能够显

著地影响企业成本，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，而

改善价值的纵向联系可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成

本，提高整体竞争优势。

对于蓝绒纺织而言，他们的行业价值点就在于订单和原材料供应

商之间。于是，他们以改进上、下游业务方式为核心，重新设计了业

务流程。比如以订单确定原料采购，由于纺织品市场波动太大，他