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项目管理制度

第一章总则

贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理中人、财、物的关系，明确工作责任，充分体现人尽其才，物尽其用的原则，遵照国家有关规定和公司其他有关规定，特制定本制度。

第二章定义

遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。

适用范围

硬件工程：除纯硬件销售之外的硬件项目，包括网络设备安装工程、综合布线工程、监控产品的安装工程等。

软件工程：凡公司自行开发及代理软件项目，包括OA系统、MIS系统，电子商务软件，企业的MRP、MRPII、ERP等。

综合性工程：划分为硬件分项工程、软件分项工程实施管理。

其他应该实行项目管理的工程。

名词解释

项目业务经理：在项目签约以前的项目经理，主要负责完成项目的前期需求调研及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目的签约。

项目实施经理：在项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详细调研及详细设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验收。

责任业务员：按公司有关规定，与项目成败具有直接利益关系的人员。

第三章流程

项目准备

业务信息的管理

意向客户的确定

项目立项

立项

跟踪

签约

项目实施

确定实施小组

制定实施计划

编制项目预算

执行实施计划

协助项目决算

项目内部评审

完成竣工验收

提交竣工文档

项目终止

项目文件归档

第四章项目准备

适用范围：销售中心

业务信息的管理

任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息

工作流程：业务员每日部门经理汇报

部门经理每日市场总监汇报

市场总监每周总经理汇报

形式：口头、书面、随时报告；晨会、行政例会

报表：《意向客户日报表》、《意向客户周报表》

意向客户的确定

任务：提出意向客户名单；确定意向客户；（需要时）请求售前技术支持。

工作流程：业务员提出、反馈管理建议部门经理

指导协调汇总汇报

指导

协调

汇总

汇报

售前技术人员市场总监

报表：《意向客户日报表》、《意向客户周报表》

第五章项目立项

定义：通过可行性分析，确定近期内（一般不超过三个月）公司需要投入人力、物力、财力的有可能在近期签约的业务项目。

适用范围：销售、技术、商务部门。

任务

提出立项申请、进行可行性分析

成立项目小组

项目跟踪

项目签约

立项审批流程：

程序：业务员先向部门经理提出（按权限，一般项目以上的必须向市场总监申请），然后会同技术部门进行可行性分析，再按一般项目由部门经理审批，较大项目由市场总监审批，向总经理汇报，重大项目由总经理审批。

流程

提出立项申请

可行性分析

审核（逐级）

审批（按项目大小规定权限）

立项项目编号

可行性分析的内容

价值（预计利润达X万元以上）；

公司技术能否支持；

公司资源能否支持；

是否符合公司产品方向（能否体现公司形象、能否树立样板工程）；

预计签约时间；

成功的可能性；

客户的业界信誉（主要指资金信誉）；

公司其他的竞争优势；

其他需要提供的分析资料。

立项报表：《销售立项申请表》（见附件一）、《销售立项撤消单》（见附件二）

确定项目小组

原则：由立项审批人提议，通过销售、技术部门的项目小组成立会议讨论决定。

成员组成

1、一般项目：利润X万元以下

责任业务员（兼项目业务经理）1人

售前支持技术人员1人

较大项目：利润X万元以上（含X万元）至XX万元以下

部门经理或市场总监（项目业务经理）1人

责任业务员1人

售前支持技术人员1~2人

重大项目：利润XX万元以上（含XX万元）

总经理或总经理指定人选（项目业务经理）1人

责任业务员1人

售前支持技术人员1~多个人

项目跟踪

任务：项目前期需求调研、编写项目总体设计任务书、形成项目总体设计方案，审核、审批总体设计方案。

工作流程

安排、分配工作任务

安排、分配工作任务

项目业务经理项目小组成员

汇报、反馈工作信息

汇报、反馈工作信息

设计方案的管理：送交客户之前必须经技术部门负责人签字，项目业务经理签字确认，并由行政部在方案上盖章同时保存方案的电子文档，以保证技术文档的可追溯性。

方案的审批流程：

一般项目：部门经理

较大项目：市场总监总经理

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